Der typische Betriebskontext moderner Organisationen

Unvorhersehbarkeit und Volatilität sind relative Konzepte, aber während der Pandemie haben sie eine fassbare Tiefe erhalten und eine neue Ebene der Unsicherheit geschaffen – insbesondere am Arbeitsplatz. Diese neue Ebene können wir als maximale Fluidität ansehen.

Im Zusammenhang mit HR-Angelegenheiten und dem Bereich des Human Capital Management (HCM) hat die durch die COVID-Pandemie hervorgerufene Unsicherheit dazu geführt, dass viele Menschen sich mehr Handlungsfreiraum in ihrer Karriere wünschen. Zusätzlich wird dem Wohlbefinden insgesamt mehr Wichtigkeit zugeschrieben, wodurch sogar der Begriff „innere Kündigung“ entstand.

Die heutigen Fachkräfte definieren auch ihre Karriereziele und die entsprechenden Erwartungen neu. In vielen Fällen können selbst Kolleg:innen, HR-Teams und Manager:innen die Ziele ihrer Mitarbeitenden nicht vorhersagen.

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Mercers Studie „Voice of the CHRO: Evolving the CHRO role in a rapidly changing world of work“ hat faszinierende Ergebnisse hervorgebracht: HR-Führungspersonen gaben an, dass die zwei Dinge, über die sie gern mehr gewusst hätten, bevor sie ihre Rolle annahmen, folgende waren:

1. Mehr Tiefgang im Bereich HR-Datenanalyse und -Einblicke
2. Mehr Tiefgang in Bereichen, die nicht mit HR in Verbindung stehen (z. B. Finanzen, Betriebsabläufe)

Worüber hättest du gerne mehr gewusst, bevor du deine Rolle als CHRO/Chief People Officer begannst?

(Bitte beachte: Die befragten Personen konnten mehrere Antwortmöglichkeiten auswählen, weshalb die Antworten insgesamt mehr als 100 % ergeben)

Füge diesem Szenario drei Dimensionen hinzu, die das typische Betriebsumfeld einer modernen Organisation prägen:

1. Die Steigerung der organisatorischen Agilität wird zu einer geschäftlichen Notwendigkeit
2. Nutzung von KI und GKI für bessere HCM-Ergebnisse
3. Kultur und Kernwerte stehen im Mittelpunkt

Wenn Organisationen ihrer Geschäftsstrategie diese neuen HR-Dimensionen hinzufügen, erleben sie meist überdurchschnittliche Erfolgsquoten.

Drei neue Dimensionen, die moderne Unternehmen zum Erfolg führen

1. Die Steigerung der organisatorischen Agilität wird zu einer geschäftlichen Notwendigkeit

Die erste dieser drei Dimensionen geht aus den weniger vorhersehbaren Betriebsumgebungen hervor, wie oben beschrieben. Dies gilt auch für die Überarbeitung von Business-Plänen, da Prioritäten sich heutzutage schneller ändern können.

Diese Überarbeitungen gehen oft Hand in Hand mit strategischen und betrieblichen Wendepunkten, die Organisationen brauchen, um wettbewerbsfähig zu bleiben oder zu werden. Während heutzutage alle Geschäftsführer:innen auf clevere Weise die organisatorische Agilität fördern müssen, ist sie für die heutige HR-Führungsebene wohl der wichtigste Bereich.

2. Nutzung von KI und GKI für bessere HCM-Ergebnisse

Bei dem zweiten Thema geht es darum, wie technologische Innovation jetzt mehr als je zuvor unsere Denkprozesse und Geschäftsprioritäten dominiert. Neue Tools und Software-Kategorien, die für Unternehmen entwickelt werden, werden oft von der anscheinend allgegenwärtigen KI gestützt – oder kontextspezifischer von der GKI – und durch große Lernmodelle ergänzt.

Bei Innovation geht es jedoch über die Technologie hinaus um die nächste Generation von Verfahren beim Recruiting-, Vergütungs-, Lern-, Performance-Management, Personalmanagement und der Gehaltsabrechnung.

3. Kultur und Kernwerte stehen im Mittelpunkt

Die Unternehmenskultur und die zugrundeliegenden Werte sind heute mehr als nur Wörter in einem Handbuch für unsere erfolgreichsten Unternehmen. Um wirklich das auszudrücken, was die meisten Menschen weltweit schätzen – Vertrauen, Ehrlichkeit, offene oder transparente Kommunikation und persönliche Integrität –, muss eine Organisation jeden Tag ihre Kultur und Werte demonstrieren und diese durch Coaching, Trainings, Anerkennungen und Belohnungen fördern.

Wenn wir diese verschiedenen Dynamiken als Ganzes ansehen, wird deutlich, dass die organisatorische Agilität heute für Unternehmen unabdingbar geworden ist. Unternehmen, die gut darin sind, vorherzusagen, wann sie sich betrieblich oder strategisch umorientieren sollten, so den optimalen Weg einschlagen und Pläne umsetzen, haben einen klaren Wettbewerbsvorteil. Organisationen können diese Vorteile so lange beibehalten, wie sie über Pläne für die organisatorische Agilität verfügen und diese proaktiv angehen.

Der Wert solcher Pläne steigt schnell, wenn Organisationen mit bedeutungsvollen (und möglicherweise bahnbrechenden) Ereignissen wie zum Beispiel geschäftlichen oder digitalen Transformationen, dem Eintritt in eine neue Branche oder einen neuen Wirtschaftsraum, Fusionen und Akquisen oder geschäftlichen Umstrukturierungen umgehen müssen.

Mitarbeitende als bester Wettbewerbsvorteil von Unternehmen

Eine logische Schlussfolgerung der oben genannten Wettbewerbsvorteile ist, dass die Mitarbeitenden eines Unternehmens der Schlüssel zu einer höheren organisatorischen Agilität sind. Die Mitarbeitenden sind außerdem die Quelle der nachhaltigen Wettbewerbsvorteile eines modernen Unternehmens.

Tatsächlich habe ich im Laufe meiner vierzigjährigen Karriere im Bereich HR und HR-Tech eine eigene Definition für das Human Capital Management oder HCM entwickelt: Es ist eine Reihe gemeinsamer Praktiken, Prozesse und Technologien, die ein Unternehmen anwendet, um sein Personal dazu zu befähigen, ihren Wettbewerbsvorteil zu verwirklichen.

Wir können außerdem klare Unterschiede zwischen erfolgreichen und scheiternden Unternehmen feststellen, je nachdem, welche Rolle die HR-Abteilung spielt. Erfolgreiche Organisationen geben HR Handlungsmacht. Als zentrale Führungskräfte in der Organisation dienen HR-Expert:innen als entscheidende Architekt:innen und Inhaber:innen der Business-Strategie, die in Zeiten des Wandels benötigt wird.

Dieser Leitfaden von HiBob konzentriert sich auf die Kompetenzen und praktischen Fähigkeiten, die HR-Mitarbeitende benötigen, um mit den neuen Erwartungen seitens der Angestellten und Kunden – sowie mit weiteren geschäftlichen Herausforderungen – umgehen zu können und erfolgreich zu sein, ohne sich zu überarbeiten. Dies umfasst eine Checkliste und Beispiele von Schlüsselkompetenzen, die HR-Führungskräften zum beruflichen Erfolg verhelfen.

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Einige Forschungsergebnisse zu organisatorischer Agilität in der Branche

Schauen wir uns schnell noch einmal das Thema der organisatorischen Agilität an, da viele der gezeigten Kompetenzen direkt damit in Verbindung stehen. Ich werde dabei einige der relevantesten Forschungsergebnisse hervorheben, um ein repräsentatives Beispiel zu geben.

1. Eine PwC-Studie ergab, dass Führungspersonen heute das Einstellen und Beibehalten von Talenten, digitale Innovation und die Stärkung der organisatorischen Agilität als ihre drei obersten Prioritäten ansehen.
2. Das Project Management Institute (PMI) und Forbes Insights fanden heraus, dass 92 % der leitenden Führungskräfte die organisatorische Agilität als entscheidend für den Geschäftserfolg ansehen, während nur 27 % sich selbst als stark agil bezeichnen.
3. Studien von Accenture ergaben, dass „wirklich agile Unternehmen [im Vergleich zu einem durchschnittlichen Unternehmen] mehr als doppelt so häufig eine erstklassige finanzielle Performance erreichen (55 % vs. 25 %).“
4. Harvard Business Review fand heraus, dass sich fast die Hälfte der Angestellten regelmäßig unter Druck gesetzt fühlt. Zudem gaben mehr als 50 % der Befragten an, dass „Personen in ihrem Unternehmen den Status quo nicht infrage stellen.“
5. CEO World berichtete, dass „agiles Lernen eine Schlüsselkompetenz für den Erfolg und eine entscheidende Fähigkeit für einen effektiven, bahnbrechenden Führungsstil ist – sogar noch wichtiger als Intelligenz, Bildungsniveau oder sogar Führungsfähigkeiten. Allerdings verfügen nur 15 % der Führungspersonen über diese Kompetenz.“
6. Laut dem Human Resource Certification Institute gaben nur 43 % der befragten HR-Führungskräfte an, dass „ihre Organisationen Herausforderungen schnell in Chancen umwandeln können“. Außerdem berichteten 31 %, dass „ihre Organisationen über eine Lern- und Entwicklungsstrategie verfügen, mit der Führungspersonen auf allen Ebenen agiler werden können.“

Zu guter Letzt zeigen Forschungsergebnisse aus der Branche, dass Agilität entscheidend für Organisationen ist, die einen bedeutenden Wandel durchlaufen. Laut McKinsey scheitern aber auch 70 % der Transformationen aufgrund von Faktoren wie unrealistischen Zielen, fehlendem Mitarbeiterengagement oder ungenügenden Investitionen in die Förderung von Kompetenzen innerhalb des Unternehmens, um den internen Änderungen, die auf die Transformationsinitiativen folgen, gerecht zu werden.

Schauen wir uns nun eine Reihe von Kompetenzen an, die HR-Expert:innen und -Führungskräfte anwenden können, um mit den oben genannten Trends umzugehen. Im nächsten Abschnitt entdecken wir, wie man diese Herausforderungen in Chancen umwandeln und dadurch sogar einen Wettbewerbsvorteil erhalten kann.

6 unabdingbare Kompetenzen für moderne HR-Held:innen

HR-Führungskräfte müssen ihr Skill Set kontinuierlich erweitern, um auf dem Laufenden zu bleiben und ihre Organisation mit Expertise durch die Änderungen am Markt zu leiten. Aufgrund des Tempos und der Unberechenbarkeit der modernen Geschäftswelt wird es für HR-Expert:innen immer wichtiger, bestimmte Kompetenzen zu entwickeln und so agiler zu werden.

Um dies zu erreichen, habe ich eine Checkliste mit sechs wichtigen HR-Kompetenzen zusammengestellt. So kannst du die Fähigkeiten, die in der heutigen Geschäftswelt zum Erfolg führen, identifizieren und erlernen.

Die Unternehmensbereitschaft bewerten

Während die HR-Held:innen von heute nicht unbedingt eine Ausbildung im Bereich Veränderungsmanagement vorweisen müssen, zählen Unternehmen darauf, dass sie die Unternehmensbereitschaft mit ihrem Fachwissen einschätzen und wichtige Lücken angehen – sei es in Zusammenhang mit Support, Fähigkeiten, Kultur oder den geschäftlichen Prioritäten.

Ein Tool oder Rahmenwerk für Veränderungsmanagement, das mir selbst im Umgang mit Veränderungen in großen Organisationen geholfen hat, ist das Modell Ready, Willing, and Able (RWA) der Boston Consulting Group (BCG). Es bietet eine eindeutige und prägnante Methode für HR-Führungskräfte, um die Agilität ihrer Organisation zu prüfen und die Unternehmensbereitschaft zu verbessern.

• Ready: Mitarbeitende und Manager:innen verstehen die (Netto-)Vorteile des Veränderungsprogramms für sich selbst, ihre Kolleg:innen und die Organisation insgesamt.
• Willing: Mitarbeitende und Manager:innen sind bereit, die Änderung(en) umzusetzen und das Nötige zu tun, um diese Änderungen anzugehen.
• Able: Mitarbeitende und Manager:innen sind davon überzeugt, dass sie die Fähigkeiten und das Wissen besitzen, um die Änderung umzusetzen und dabei eine Schlüsselrolle zu spielen.

2. Aufbau der Zielkultur

Die heutigen HR-Held:innen sind gut darin, jegliche Lücken bezüglich der Fähigkeiten und Kompetenzen ihres Personals zu erkennen – und Lösungen zu finden, um diese zu schließen. Sie zeichnen sich außerdem dadurch aus, eine gemeinsame Vision für die Unternehmenskultur zu etablieren, hinter der die Betriebsleiter:innen stehen können. Am wichtigsten ist jedoch, dass sie genau darlegen können, warum eine ausgezeichnete Kultur für den Erfolg des Unternehmens unabdingbar ist.

Natürlich beginnt der Aufbau einer hervorragenden Unternehmenskultur damit, dass die HR-Abteilung die besten Talente anziehen und halten kann. Erfahrene HR-Fachkräfte wissen, wie man Initiativen für ein gesundes Arbeitsumfeld präsentiert; und wie sie das Wohlbefinden der Mitarbeitenden priorisieren, wenn sie Widerstand und starke Widersprüche von anderen geschäftlichen Entscheidungsträger:innen hoher Ebenen erhalten.

Talentierte HR-Expert:innen heben hervor, wie wichtig es ist, eine ausgezeichnete Unternehmenskultur zum kosteneffektiven Geschäftsziel zu machen, um erfolgreiche Strategien zu fördern und die Gewinne zu steigern.

3. Empathische und effektive Kommunikation

HR-Held:innen verstehen die Bedeutung einer kontinuierlichen Kommunikation, die in Zeiten des Wandels noch zusätzlich verstärkt werden sollte.

Die Fähigkeiten und persönlichen Qualitäten, die man braucht, um empathisch und effektiv zu kommunizieren, stehen in enger Verbindung zur Unternehmensbereitschaft. Beide sind essenziell, um ein Lifecycle-Programm im Veränderungsmanagement erfolgreich umzusetzen – vor allem, weil Menschen oft nervös werden, wenn sie von bevorstehenden Änderungen auf der Arbeit erfahren. Dies kann zu Instabilität führen und sich auf die Moral auswirken. HR-Held:innen haben jedoch die nötige Expertise, um ihre Mitarbeitenden zu beruhigen und ihnen Zuversicht zu geben.

Transparenz ist von zentraler Bedeutung, vor allem in Zeiten des Wandels. HR-Held:innen wissen auch, dass es essenziell ist, die Gründe für bestimmte Aktionen zu kommunizieren: Warum werden genau diese Maßnahmen ergriffen (oder nicht)? Wie wirken sie sich auf jede betroffene Gruppe aus? HR-Held:innen sind erfahrene Kommunikator:innen, die wissen, wie sie diese Änderungen – und die Gründe dahinter – auf eine Art und Weise übermitteln können, die bei verschiedenen Gruppen innerhalb des Unternehmens gut aufgenommen wird.

4. Adaptive HCM-Praktiken

Adaptives HCM ist ein Konzept von mir, das die Fähigkeit beschreibt, Schlüsselsignale, Hinweise und Trigger seitens des Personals zu erkennen und schnell mit optimalen Entscheidungen und Handlungen darauf zu reagieren.

Solche Trigger bringen Entscheidungsträger:innen oft dazu, ihre Geschäftspläne und -prioritäten zu aktualisieren. Sie haben auch oft bedeutende Folgen für verschiedene HCM-Prozesse und -Aktivitäten.

Beispielsweise haben Änderungen an Geschäftsplänen und -prioritäten signifikante Welleneffekte innerhalb der gesamten Organisation: Die Anzahl der Einstellungen sowie die Prioritäten im Bereich Lernen und Entwicklung werden neu an den Fähigkeiten ausgerichtet, die wichtiger oder relevanter bzw. weniger wichtig und relevant werden.

Manche Unternehmen ergänzen eventuell die entsprechenden Budgets, Vergütungspakete und die allgemeinen Belohnungsverfahren, um diese an neue Entscheidungen bezüglich der Marktpositionierung anzupassen (z. B. wenn sich ein Unternehmen in Bezug auf die monetäre Stellenbewertung vom Marktführer zum Follower entwickelt).

5. Synergien meistern

HR-Held:innen meistern die Kunst, Chancen auf Synergien innerhalb der Organisation zu erkennen und zu nutzen, um so funktionsübergreifende Abteilungen mit verschiedenen geschäftlichen Aufgaben und Teamkulturen zusammenzubringen, damit sie auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten.

Organisationen funktionieren am besten, wenn Mitarbeitende in verschiedenen Abteilungen gut zusammenarbeiten – und HR-Held:innen machen Organisationen besser als die Summe ihrer oft voneinander abgetrennten Geschäftsbereiche. Um dies zu erreichen, müssen sie sich auf verschiedene Schlüsselbereiche konzentrieren: Kultur, Fähigkeiten, organisatorisches und Job-Design, Schulungen und Daten-Einblicke.

6. Datenkompetenz priorisieren

Mithilfe von Datenkompetenz können HR-Held:innen die Daten der Mitarbeitenden nutzen, um positive Änderungen und Innovation an den Arbeitsplatz zu bringen.

Datenkompetenz zeigt den wahren Wert von Mitarbeiterdaten und dem HR-Team. So können HR-Expert:innen ihre Aussagen mit konkreten Daten untermauern, was es wiederum einfacher macht, Support (und ein entsprechendes Budget) für wichtige Mitarbeiterprogramme zu erhalten.

Es geht dabei jedoch nicht nur um den Zugriff auf Daten: HR-Held:innen können durch die Mitarbeiterdaten auch wertvolle Einblicke erhalten und diese nutzen, um strategische Entscheidungen voranzubringen und somit ihre Rolle als entscheidende Stakeholder im Unternehmen verfestigen.

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Jeden Tag HR-Kompetenzen anwenden

Diese sechs HR-Kompetenzen sind entscheidend für alle modernen HR-Expert:innen und -Führungskräfte – und zwar jeden Tag. Sie umfassen die grundlegenden Fähigkeiten, die du brauchst, um auf professioneller Ebene erfolgreich zu sein und dein Unternehmen in der heutigen Welt voller schneller und kompromissloser Änderungen voranzubringen.

Während meiner jahrzehntelangen Beratertätigkeit mit Expert:innen für HR- und HCM-Lösungen fand ich heraus, dass die drei Dimensionen, die ich am Anfang dieses Leitfadens erwähnte, konstant sind – unabhängig vom Zustand der Weltwirtschaft und dem Markt. Die Nutzung der organisatorischen Agilität, die Priorisierung der Kultur und Kernwerte sowie die Fähigkeit, KI und GenKI für bessere HCM-Ergebnisse zu nutzen, sind alle essenziell für das breit gefächerte unternehmerische Geschick, das HR-Held:innen heute brauchen. Nutze also die sechs HR-Kompetenzen, um dein Unternehmen zum Erfolg zu führen.

Über den Autor

In seiner mittlerweile über 30-jährigen Karriere hat sich Steve Goldberg mit allen Seiten von HR-Technologie und -Prozessen befasst. Er bekleidete HR-Führungsrollen auf drei verschiedenen Kontinenten, war als HCM-Produktstrategieleiter bei PeopleSoft tätig und arbeitete eng mit der HR-Tech-Analyse- und Beratungsfirma 3Sixty Insights zusammen.

Er gründete außerdem Boutique-Recruiting-Tech- und Change-Management-Firmen und war Practice Leader bei Bersin und Ventana Research. Zudem hat er einen MBA in HR, mehrere veröffentlichte Artikel und wurde als ein Top 100 HR Tech Influencer anerkannt.

In seiner Freizeit spielt Steve gern Jazz und Blues auf dem Klavier oder hält ehrenamtlich Vorträge in staatlichen Gefängnissen.

Über 3Sixty Insights

Der Kaufzyklus für Unternehmenssoftware und -technologie sollte keinen Machtkampf zwischen Abteilungen auslösen.

3Sixty Insights ist ein Forschungs- und Beratungsunternehmen, das ein tiefgreifendes Verständnis dafür vermittelt, wie man die unterschiedlichen Wahrnehmungen und Prioritäten verschiedener Stakeholder überbrücken kann.

Durch unsere Studien entdecken wir strategische Ansätze für die Prozessoptimierung der Entscheidungsfindung, die erfolgreiche Verwaltung von Lösungen und die Wertmaximierung von Investitionen in Unternehmenssoftware und -technologie.

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Einführung

In der modernen Arbeitswelt ist es wichtig, über technische Fähigkeiten und Branchenkenntnisse zu verfügen. Es wird jedoch zunehmend anerkannt, dass auch Soft Skills wie emotionale Intelligenz eine entscheidende Rolle spielen.

In der traditionellen Unternehmenskultur wurden Emotionen lange Zeit ausgeklammert und als irrelevant oder sogar schädlich für den beruflichen Erfolg angesehen. Die globale COVID-19-Pandemie hat diese Sichtweise jedoch grundlegend verändert: Sie machte unsere gemeinsame Verletzlichkeit und Menschlichkeit deutlich und rückte unsere Einstellung zur Arbeit in ein völlig neues Licht.

Vor allem aber hat die Pandemie die Art und Weise, wie wir in unserem Arbeitsumfeld miteinander umgehen, grundlegend verändert und dafür gesorgt, dass wir offener über unsere mentale Gesundheit und unser emotionales Wohlbefinden sprechen können.

Emotional intelligente Arbeitskräfte fördern

Emotionale Agilität und Anpassungsfähigkeit sind für die Arbeitswelt von heute unerlässlich. Wir als Personalfachleute haben die Aufgabe, an der Schnittstelle von Unternehmenskultur und Mitarbeiterwohlbefinden für eine emotional intelligente Belegschaft zu sorgen. Wir sind dafür verantwortlich, unsere Unternehmen durch den ständigen Wandel zu navigieren und für eine Kultur einzutreten, in der der Mensch im Mittelpunkt steht und in der emotionale Reife, Inklusion und Mitarbeiterwohlbefinden oberste Priorität haben.

Um dies zu erreichen, müssen wir aus unseren gemeinsamen Erfahrungen lernen und uns diese zunutze machen, um ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Emotionen eine wesentliche Rolle für uns und den Erfolg unseres Unternehmens spielen.

Dieser Leitfaden beleuchtet die emotionale Intelligenz – unser Heartset-Skill-Set – und betrachtet sie als wichtige Ergänzung der kognitiven Fähigkeiten, denen wir in unserer beruflichen Entwicklung oft Priorität einräumen, besser bekannt als Hard Skills oder Mindset Skills.

<<Lade unseren kostenlosen Schulungsleitfaden über emotionale Intelligenz herunter und definiere neu, was HR-Management in deinem Unternehmen bedeutet.>>

Heartset Skills sind die Grundlage emotionaler Intelligenz – von Selbsterkenntnis und -management über soziales Bewusstsein bis hin zum Aufbau von Beziehungen. Jeder Heartset Skill ist entscheidend für erfolgreiche Personalführung. In unserem Leitfaden erfährst du, wie wir uns jeden Heartset Skill täglich zunutze machen können, um unsere Rolle als Personalfachleute zu verbessern und unsere Unternehmen bei der Vorbereitung auf die Zukunft besser zu unterstützen.

Starte jetzt dein Schulungsprogramm zu emotionaler Intelligenz

Unser Leitfaden bietet praktische Strategien und wirksame Ansätze zur Unterstützung von Unternehmenskulturen, in denen Work-Life-Balance und emotionales Wohlbefinden als wesentliche Elemente beruflichen Erfolgs im Vordergrund stehen. Anhand von Praxisbeispielen demonstrieren wir das Framework, das wir für Personalverantwortliche entwickelt haben, um ein unternehmensweites Schulungsprogramm für emotionale Intelligenz in die Wege zu leiten.

Wir zeigen dir, wie du diese Strategien und Ansätze an deinem Arbeitsplatz umsetzen kannst.

Heartset Skills für Personalverantwortliche

Heartset Skills sind emotionale und soziale Kompetenzen, die Personalfachleute wie wir nutzen können, um die Herausforderungen des heutigen Arbeitsplatzes zu bewältigen. Zu den Herausforderungen bei der Interaktion mit anderen gehören der Umgang mit Gefühlen, Einfühlungsvermögen und der Aufbau von Beziehungen bis hin zu eher situativen und technischen Herausforderungen, wie dem Umgang mit rechtlichen Rahmenbedingungen und Compliance, die Verwaltung von Budgets und mehr.

Der Unterschied zwischen Heartset Skills und Hard Skills

Obwohl Hard Skills häufig als besonders wichtig angesehen werden, da sie in der Regel technisches Fachwissen umfassen, sind Heartset Skills nicht weniger bedeutend. Jeder Heartset Skill ist entscheidend für den Aufbau herausragender Führungsqualitäten und erfolgreicher, kollaborativer Teams, die die neuartigen Herausforderungen der modernen Arbeitswelt gesund und gekonnt meistern können.

Solide Heartset Skills sind der Schlüssel zu Wissensaustausch und effektiver Vermittlung unseres Fachwissens an Kolleg:innen und Kund:innen. Sie ermöglichen uns, authentische Beziehungen aufzubauen und tragen dazu bei, einen positiven und professionellen Eindruck zu hinterlassen.

Heartset Skills am Arbeitsplatz einsetzen

Es gibt so viele Beispiele für den tagtäglichen Einsatz unverzichtbarer Heartset Skills am Arbeitsplatz – insbesondere bei der Anpassung an große Veränderungen, wie die neuen DSGVO-Gesetze in Europa.

Die jüngsten Aktualisierungen der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) verlangten von Unternehmen erhebliche Änderungen, einschließlich einer sorgfältigen Dokumentation, Neubewertung oder sogar Abschaffung alter Prozesse. Das HR-Team befand sich während dieser Umstellung an vorderster Front und steuerte durch die turbulenten Gewässer in Form von Widerstand gegen Veränderungen seitens der Mitarbeitenden.

Selbst so einfache Dinge wie die Anberaumung von Besprechungen mit der Belegschaft, um zu zeigen, wie sich diese Änderungen der Datenschutz-Grundverordnung auf die Arbeitsabläufe ihrer Teams auswirken und die Einstellung einiger Projekte erzwingen würden, erwiesen sich für viele Organisationen als anspruchsvolles Unterfangen, das ein hohes Maß an emotionaler Intelligenz erfordert.

Emotionale Intelligenz (auch bekannt als Emotionaler Quotient oder EQ) ist grundlegend für die erfolgreiche Bewältigung derartiger Übergänge: Für HR- und Personalleiter:innen ist es entscheidend, Einfühlungsvermögen zu zeigen und ein sicheres, kollaboratives Umfeld zu schaffen. Dabei müssen sie sowohl technische Herausforderungen bewältigen, wie etwa die Aktualisierungen der DSGVO in unserem Beispiel, als auch die natürlichen Ängste der Mitarbeitenden vor dem Unbekannten und deren Widerstand dagegen überwinden.

Es ist von entscheidender Bedeutung, ein Bewusstsein dafür zu entwickeln, dass Menschen, die sich gegen Veränderungen sträuben, gehört und mit Einfühlungsvermögen behandelt werden müssen. Auf diese Weise können Unternehmen urteilsfreie Arbeitsplätze und einen geschützten Raum schaffen, um komplexe Themen (wie Veränderungen) anzusprechen, sich auf Paradigmenwechsel am Arbeitsplatz einzustellen und neue Strategien zu entwickeln, um diese schnell zu bewältigen – und so einen reibungslosen Weg nach vorn für alle Mitarbeitenden zu ebnen.

Die 3 wichtigsten Heartset Skills und ihre Auswirkungen

Konflikte resultieren oft aus Missverständnissen, Annahmen und mangelndem Einfühlungsvermögen, was uns vor die Herausforderung stellt, unsere Gefühle am Arbeitsplatz anzusprechen. Traditionelle Ansätze, die Emotionen nicht als solche anerkennen, gehen möglicherweise am Kern der Sache vorbei – unserem grundlegenden menschlichen Bedürfnis nach Respekt, Verständnis und Vertrauen.

Um den Grundstein für ein Schulungsprogramm für emotionale Intelligenz am Arbeitsplatz zu legen, solltest du dich an diesen drei zentralen Heartset Skills orientieren.

1. Emotionale Offenheit und Verletzlichkeit

Auch wenn es vielleicht beängstigend klingt, zeigt sich bei der Förderung von emotionaler Offenheit und Verletzlichkeit im Personalwesen, dass letztere der Schlüssel zur Stärkung von Vertrauen, Inklusion und konstruktivem Feedback im Unternehmen ist. Wenn du dein Team schulen möchtest, ist es wichtig, mit gutem Beispiel voranzugehen.

Verletzlichkeit ermöglicht es uns, eine tiefe Verbindung herzustellen. Dadurch fühlen sich andere sicher, sich an der gemeinsamen Menschlichkeit am Arbeitsplatz zu beteiligen und für sie einzusetzen. Die folgenden Schritte könnten als Ausgangspunkt für dein Schulungsprogramm für emotionale Intelligenz dienen: 

1. Lernt euch gegenseitig kennen

Gib deinen Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich kennenzulernen: Wer du bist, wer ihre Kolleg:innen sind und welche Rolle jede:r im Unternehmen hat.

2. Schaffe die Voraussetzungen für offene und produktive Gesprächssituationen

Ermutige deine Belegschaft, konstruktive Gespräche miteinander zu führen. Sorge für ein entspanntes und sicheres Umfeld, in dem sich dein Team wohlfühlt und frei entfalten kann.

3. Nach der Prämisse „Das bin ich, wer bist du?“ handeln

Das transformative Kommunikationsmodell: Indem du als Leiter:in deines Workshops für emotionale Intelligenz deine eigene Persönlichkeit offenlegst und echtes Interesse an den anderen Teilnehmenden zeigst, ermöglichst du Konversationen, die von gegenseitiger Neugier und Verständnis geprägt sind.

Einige Dinge, die ich in Workshops zu emotionaler Intelligenz mit meinem Team geteilt habe, waren:

„Ich werde nervös bei Meetings ohne Tagesordnung, weil ich keine Überraschungen mag. Geht es euch auch so?“

Gespräche habe ich auch schon mit folgenden Worten eingeleitet:

„Ich bin keine Muttersprachlerin. Bitte lasst es mich wissen, wenn euch etwas, das ich gesagt habe, während unseres Gesprächs komisch vorkommt, damit wir Missverständnisse vermeiden und uns gegenseitig besser verstehen können.“

Dieses Modell, das auf mitfühlender Neugier und aktivem Zuhören beruht, hat sich als entscheidend für die Bewältigung von Konflikten und die Förderung eines unterstützenden Arbeitsumfelds erwiesen. Es betont die tiefgreifende Wirkung emotionaler Offenheit.

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2. Selbsterkenntnis

Für HR-Manager:innen und Führungskräfte, die unsere Organisation und Feedback-Prozesse unterstützen, ist die Fähigkeit zur Selbsterkenntnis als Heartset Skill entscheidend.

Nicht wertende Selbstreflexion in der Führung und achtsame Entscheidungsfindung sind für den Aufbau der Selbsterkenntnis unabdingbar. Anfangs mag es herausfordernd erscheinen, diese Fähigkeiten zu erlernen, allerdings können sie uns hervorragend dabei unterstützen, uns an Veränderungen und andere Herausforderungen anzupassen. Die gute Nachricht ist, dass wir uns alle darin üben können, unsere Heartset Skills zu verbessern.

Mithilfe von Journaling können wir uns in Selbstreflexion üben. Das Festhalten von Gedanken und Erfahrungen verleiht uns ein Gefühl von Verantwortlichkeit und Verpflichtung zur Veränderung. Eine nicht wertende Selbstreflexion bei Führungskräften (und einzelnen Teammitgliedern) ermöglicht es uns, aus unseren Fehlern zu lernen. Sie erlaubt uns auch, Fehler als Teil unserer gemeinsamen Menschlichkeit positiv zu sehen.

Beginne mit den folgenden Schritten, um deinen Journaling-Workshop zur Selbstreflexion einzuleiten:

1. Journaling-Einzelübung

Bitte die Teilnehmenden, wichtige Beobachtungen und Dinge aufzuschreiben, die sie aus ihren täglichen Interaktionen mit anderen gelernt haben. Betone, dass es beim Journaling eher um das Entwickeln einer Gewohnheit als um das Format geht.

2. Journaling-Gruppenübung

Persönliche Aufzeichnungen können hilfreich sein, aber im Arbeitsumfeld kann Selbstreflexion in der Gruppe einen noch positiveren Einfluss auf deine Führungsteams haben. Bilde Gruppen von 2 bis 3 Personen und bitte sie, über ein gemeinsames Projekt oder eine gemeinsame Aktivität nachzudenken. Bitte die Gruppenmitglieder, aufzuschreiben, was gut funktioniert hat, was nicht, was sie in Zukunft anders machen würden und welche Grenzen sie setzen können, um gegenseitigen Respekt zu fördern und bei der Zusammenarbeit einfühlsamer und effizienter zu werden.

3. Lernpunkte identifizieren

Erarbeite mit jeder Gruppe im Workshop Lernpunkte. Dadurch werden Ziele umsetzbar, nachvollziehbar und messbar, sodass wir die Möglichkeit haben, unsere Fortschritte zu überprüfen und zu feiern.

Selbsterkenntnis bildet als Heartset Skill die Basis dafür, dass Menschen vollständig verstehen, wie sie auf das reagieren, was um sie herum geschieht. Sie hilft uns auch, innezuhalten und nachzudenken, bevor wir handeln. Wenn wir achtsam mit unseren Gefühlen umgehen, können wir besser verstehen, wie wir auf etwas reagieren (und warum) – und wann wir mehr Zeit für weitere Überlegungen brauchen.

Achtsamkeit kann eine Herausforderung sein, doch der Aufwand lohnt sich, besonders weil es hilft, schwierige Gespräche mit Teammitgliedern und Kolleg:innen zu führen. Zudem ist Achtsamkeit auch für interkulturelle Kommunikation von Vorteil, die aus der heutigen multikulturellen und globalen Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken ist.

3. Risikobereitschaft

Risikobereitschaft ist kein Heartset Skill, der uns von Natur aus gegeben ist oder besonders leicht fällt. Ein Gefühl von Sicherheit gehört zu den emotionalen Grundbedürfnissen des Menschen. Doch bewusst eingesetzt, kann das Eingehen kontrollierter Risiken auch zu Wachstum und Innovation führen.

Jede:r von uns braucht eine Menge Mut, um Entscheidungen zu treffen. Unsere Angst vor Risiken und vor dem Scheitern überschattet oft unser Bedürfnis nach Sicherheit. Doch wenn wir unsere Denkweise ein wenig ändern, können wir diese Ängste abbauen und den Mut entwickeln, bewusst zu handeln und die Konsequenzen mit klarem Verständnis zu verantworten.

Beginne mit den folgenden Schritten, um deinen Workshop zu emotionaler Intelligenz und Risikobereitschaft einzuleiten:

1. Zukunftsszenarien ausmalen und planen

Diese Übung fördert das strategische Denken und die Fähigkeit zur Szenarioplanung, um Ängste vor dem Eingehen von Risiken abzubauen.

Bitte die Teilnehmenden, sich verschiedene Szenarien auszumalen und Strategien zu deren Bewältigung zu entwickeln. Das hilft deinen Führungskräften und ihren Teams nicht nur, sich auf unvorhergesehene Ereignisse vorzubereiten, sondern verbessert auch Entscheidungsfindung und Anpassungsfähigkeit.

2. Mithilfe von Mindmaps Ergebnisse veranschaulichen

Für diese Übung teilst du deine Teilnehmenden in Gruppen ein, damit diese von unterschiedlichen Ansichten und Ideen profitieren können.

Lass die Teilnehmenden Mindmaps erstellen, um die Ergebnisse der Szenarien zu visualisieren, die sie sich in Schritt 1 ausgemalt haben. Bitte sie, kurz- und langfristige Strategien zu entwickeln, die ihnen in Bezug auf die plausibelsten Szenarien einfallen.

3. Aus Fehlern lernen

Sprich über die Vorteile, die sich ergeben, wenn man jede Entscheidung und jedes Risiko als Lernmöglichkeit betrachtet.

Ein einfacher Perspektivwechsel ermöglicht es deiner Belegschaft, die Verantwortung für ihren emotionalen Zustand während der Entscheidungsfindung zu übernehmen. Dadurch können sie das Risiko nicht mehr als potenziellen Misserfolg, sondern als wertvolle Lektion betrachten, die ihnen hilft, ihre ursprünglichen Ziele sogar zu übertreffen.

Natürlich können wir immer neue Ausreden finden, um zu vermeiden, neue Fragen in einer Umfrage zu beantworten, unsere Meinung über Maßnahmen zu äußern oder eine neue kreative Lösung vorzuschlagen. Die Angst vor Feedback ist ganz natürlich, aber die Entwicklung des Heartset Skills Risikobereitschaft ermöglicht es uns, unsere Komfortzone zu verlassen und neue Erfahrungen zu sammeln.

Risikobereitschaft gibt uns die Möglichkeit, mehr zu lernen, mehr zu erreichen und uns zu beweisen.

Heartset Skills helfen uns, aus der Vergangenheit zu lernen und auf eine ungewisse Zukunft zu reagieren

Das Beherrschen von Heartset Skills und emotionaler Intelligenz sind Grundpfeiler einer effektiven Führung. Sie sind entscheidend für die Unterstützung von Teams und die Förderung des Mitarbeiterengagements und helfen uns auch, Empathie zu wecken und in unseren Organisationen bessere Vorbilder zu sein.

HR-Profis und Führungskräfte sind für das Etablieren einer menschenorientierten Unternehmenskultur, die Überbrückung von Kommunikationslücken und den Aufbau von bedeutungsvollen Beziehungen zwischen Menschen in jedem Unternehmen unerlässlich.

Wir können viel aus der Vergangenheit lernen, um besser auf eine völlig ungewisse Zukunft zu reagieren. Aber als Menschen mögen wir Unvorhersehbarkeit aus demselben Grund nicht, aus dem wir Veränderungen nicht mögen: Sie erzeugt ein Gefühl der Unsicherheit.

Aber die Welt verändert sich – egal, ob es uns gefällt oder nicht. Schauen wir uns alleine die letzten zwei Jahrzehnte an:

• Die Finanzkrise im Jahr 2008
• Die globale Pandemie im Jahr 2020
• Die wirtschaftliche Volatilität und Gefahr einer weltweiten Rezession im Jahr 2023

Anpassungsfähigkeit ist entscheidend für unser berufliches Überleben: Sie ist die effektivste Fähigkeit, die wir entwickeln können, um uns in unserer sich ständig verändernden Arbeitswelt zurechtzufinden. Anpassungsfähigkeit ermöglicht es uns, Veränderungen zu antizipieren, uns darauf vorzubereiten und vor allem proaktiv zu reagieren. Dabei bauen wir sowohl eine emotionale als auch eine praktische Belastbarkeit auf, um die Herausforderungen, die die Welt uns stellt, zu meistern.

Das Ziel ist nicht, die Zukunft vorherzusehen, sondern Überraschungen zu minimieren und zuversichtlich bezüglich unserer Optionen und Vorgehensweisen zu sein. Denn Zuversicht, in Kombination mit Resilienz, verringert die Angst vor den täglichen Aufgaben und fördert Gelassenheit.

Mit Heartset Skills bleiben wir agil und anpassungsfähig. Sie helfen uns, in einem sich schnell verändernden Umfeld Entscheidungen zu treffen, die sich an langfristigen Zielen orientieren, und gleichzeitig flexibel und innovativ zu bleiben.

Mit Heartset Skills zu mehr Führungskompetenz

Einfühlungsvermögen ist die Fähigkeit, die Gefühle anderer verstehen und nachvollziehen zu können. Aber in unserer komplexen Welt (und insbesondere der Arbeitswelt) reicht Empathie oft nicht aus.

Wir brauchen empathische Akkuratheit und mitfühlende Neugierde: Wenn Menschen einander verstehen und Mitgefühl füreinander empfinden, können sie besser zusammenarbeiten, voneinander lernen und Herausforderungen meistern.

Positive Ergebnisse am Arbeitsplatz (und im Leben) hängen davon ab, dass wir uns bewusst darum bemühen, andere zu verstehen und Beziehungen zu unseren Kolleg:innen aufzubauen. Dadurch stärken wir unsere Kommunikationsfähigkeiten und es fällt uns leichter, Konflikte konstruktiv zu lösen.

Wenn wir positive Ergebnisse erzielen wollen, müssen wir das Stellen von regelmäßigen und offenen Fragen normalisieren.

Stell dir selbst die Frage: Verstehe ich genau, was die andere Person mir mitteilen möchte?

Ermutige alle Führungskräfte und Mitarbeitende, sich diese Frage regelmäßig zu stellen.

Aufbau kollektiver Resilienz

Die Förderung kollektiver Resilienz ist eine der lohnendsten Aufgaben für HR-Führungskräfte, denen der Aufbau und Erhalt einer gesunden Unternehmenskultur am Herzen liegt. Dies erfordert, dass Mitarbeitende lernen, positive Erinnerungen zu aktivieren, sich ihrer Leistungen und Stärken bewusst zu werden und die Fähigkeit zu entwickeln, sich bei Widrigkeiten nicht von Rückschlägen entmutigen zu lassen – auch wenn es mal schwierig wird.

Die Beherrschung kollektiver Resilienz als Heartset Skill ermöglicht es Menschen, sich ohne Selbstverurteilung oder negative Selbstgespräche an Veränderungen anzupassen. Das ist besonders am Arbeitsplatz wichtig, wo wir mit zahlreichen Herausforderungen konfrontiert sind, die uns Ruhe, Professionalität und Konzentration abverlangen.

Die Kunst kollektiver Resilienz vermitteln

Als HR-Fachleute und Personalverantwortliche sind wir oft von Entscheidungen anderer und externen Veränderungen abhängig (z. B. Markttrends und generationsbedingtem Wandel der Erwartungen). Wir haben das Privileg und die Verantwortung, unseren Teams die Kunst kollektiver Resilienz beizubringen.

Die Entwicklung kollektiver Resilienz ermöglicht uns, uns schnell und kompetent an wechselnde Gegebenheiten anzupassen. Resilienz erfordert ein emotionales Gedächtnis und die Reife zu erkennen, dass alles nur vorübergehend ist. Es geht darum, das Selbstvertrauen zu haben, zu akzeptieren, dass einige Dinge außerhalb unserer Kontrolle liegen – und dass die Stärke der Menschen darin liegt, sich auf die Dinge zu konzentrieren, die wir proaktiv beeinflussen können.

Es ist wichtig zu beachten, dass es bei Resilienz nicht darum geht, immer mehr zu ertragen, bis man vollkommen ausgebrannt ist. Vielmehr geht es darum, zu verstehen, wie man die aktuellen Herausforderungen annimmt. Es geht um die emotionale Erinnerung daran, dass wir bereits in der Vergangenheit schwierige Situationen gemeistert haben, und um die Fähigkeit, wirksame Prioritäten zu setzen.

Nicht erreichte Ziele positiv verarbeiten

Schaffe Raum für die Verarbeitung von Ereignissen oder Aufgaben, die nicht so gut gelaufen sind. Das ist eine gute Gelegenheit, kollektive Lernerfahrungen zu machen, bei denen alle die Gründe für falsche Entscheidungen diskutieren können – und verstehen, was nicht funktioniert hat, und warum. Auf diese Weise kannst du deinen Teams dabei helfen, sich von negativen Emotionen und Schuld- oder Schamgefühlen zu distanzieren, die ein Scheitern mit sich bringen kann.

Nutze solche Momente, um zu zeigen, dass Scheitern eine Gelegenheit ist, aus Fehlern zu lernen, Neugierde zu zelebrieren und eine neue, stärkere Strategie zu entwickeln.

Bitte deine Mitarbeitenden, ihre Erfahrungen aufzuschreiben, damit sie sie im Nachhinein noch einmal betrachten können. Feiere Erfolge, um sie sichtbarer zu machen und Erinnerungen an bemerkenswerte Leistungen zu erhalten. Auf diese Weise kann deine Belegschaft immer wieder neu feststellen, dass sie großartige Arbeit geleistet hat, selbst wenn Selbstzweifel an ihrem Selbstvertrauen nagen.

Fokus auf zielgerichtete Wirkung

Die Leidenschaft für das, was wir als HR-Führungskräfte vertreten, treibt unsere Motivation an und inspiriert uns, gemeinsam dieselben Ziele zu erreichen. Leidenschaft ist ansteckend: Sie motiviert Changemaker zu zielgerichtetem Handeln und hat eine positive Wirkung auf alle am Arbeitsplatz.

Das nächste Mal, wenn du einen neuen Arbeitsablauf oder ein Lobbyprogramm entwickelst (oder jemand anderem im Unternehmen dabei hilfst), bring deine Leidenschaft zum Ausdruck, um die gewünschte Wirkung zu erzielen.

Stell dir z. B. die Frage:

• Wie lassen sich die Ziele deines Unternehmens mit menschlichen Erfahrungen verbinden?
• Wie kann die Verbesserung der Mitarbeitererfahrung dazu beitragen, deine Ziele zu erreichen oder sogar zu übertreffen?
• Wie können deine DEI&B-Programme mehr Mitarbeiterengagement fördern, wenn du sie so gestaltest, dass allen klar wird, dass wir die gleichen Ziele verfolgen: gesunde Unternehmenskulturen, zufriedenere Kund:innen, höhere Erfolgsquoten, interkulturelle Kompetenz, internationale Zusammenarbeit und wachsende Marktkenntnisse?

Die drei Heartset Skills, die wir thematisiert haben, kannst du in deiner Organisation weitergeben, entwickeln und anwenden, um eine gesündere Belegschaft und eine einzigartige Unternehmenskultur zu erreichen.

Das ist die magische Rolle der Personalabteilungen: Wir sind das Herz der kollektiven Resilienz des Unternehmens und geben diese Fähigkeit an diejenigen weiter, die sich von Veränderungen überfordert fühlen oder noch nicht so viel Erfahrung damit haben. Vor allem aber bieten wir Unternehmen und ihren Mitarbeitenden einen menschlichen Ansatz, um weiterzukommen. Emotionale Intelligenz ist auf diese Weise übertragbar. Heartset Skills können erlernt werden.

7 Möglichkeiten zur Integration von Heartset Skills in die HR-Praxis

Wir wissen jetzt genau, was Heartset Skills sind und wie wichtig sie – neben Hard bzw. Mindset Skills – für die Schaffung einer offenen, gesunden und erfolgreichen Unternehmenskultur sind. Da ist es an der Zeit, über ihre praktische Anwendung im Arbeitsalltag zu sprechen.

1 Normalisierung emotionaler Intelligenz in allen Positionen

Personalverantwortliche befinden sich in der perfekten Position, die Akzeptanz von Emotionen am Arbeitsplatz zu normalisieren.

Darüber zu sprechen, wie wir uns fühlen und wie sich Ideen, Worte und Handlungen auf uns auswirken, ist der Schlüssel zu einer wirksamen Kommunikationsstrategie. Wenn die Personalabteilung die Normalisierung emotionaler Intelligenz fördert, können Unternehmen heute die ersten Schritte unternehmen, um agilere Belegschaften zu schaffen, die sich hervorragend an Veränderungen anzupassen wissen.

2. Das Gleichgewicht zwischen Authentizität und Selbsterkenntnis fördern

Die Beherrschung von Heartset Skills und emotionaler Intelligenz hilft uns, Grenzen zu setzen und unsere Meinung auf eine emotional reife und respektvolle Weise zu äußern.

Als Personalverantwortliche ist es unsere Aufgabe, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem unser Team authentisch sein kann, sich gesehen und verstanden fühlt und seine emotionalen Grundbedürfnisse befriedigt werden. Die Vermittlung dieser wichtigen Skills an alle Teammitglieder unseres Unternehmens erfordert solide und durchdachte Schulungen zu emotionaler Intelligenz und Heartset Skills.

Indem wir mit gutem Beispiel vorangehen und Selbstbewusstsein sowie emotionale Offenheit für unsere Unternehmen vorleben, demonstrieren wir Mitarbeitenden eine bessere Zusammenarbeit, die auf Einfühlungsvermögen und Neugierde für die Bedürfnisse anderer beruht.

3. Eine Vorbildfunktion einnehmen

Personalverantwortliche haben im gesamten Unternehmen eine Vorbildfunktion, daher ist es wichtig, mit gutem Beispiel voranzugehen. Dankbarkeit und Emotionen klar auszudrücken, wenn du Feedback gibst oder darum bittest, ist daher von entscheidender Bedeutung.

Es ist wichtig, Fragen zu stellen, die dir helfen, die Situation zu verstehen und richtig einzuschätzen. Das fördert eine offene Kommunikation und sorgt dafür, dass Menschen sich wohl fühlen, wenn sie ihre Meinung äußern. Je mehr wir unsere empathische Treffsicherheit schulen, desto besser können wir Missverständnisse und Fehlkommunikation vermeiden, was letztendlich zu positiveren und nachhaltigeren Ergebnissen führt.

4. Unterstützung und Schulung von Führungskräften

Die Unterstützung und Schulung von Führungskräften in Unternehmen ist eine der wichtigsten Aufgaben von Personalverantwortlichen. Wenn Führungskräfte darin geschult werden, ihre Heartset Skills zu verstehen und zu optimieren, wird sich das auch in deiner Mitarbeiterbindung widerspiegeln.

Beispielsweise äußern Mitarbeitende gegenüber Personalverantwortlichen häufig den Wunsch, verstanden werden zu wollen. Das mag einfach erscheinen, ist aber in der Praxis nur dann umzusetzen, wenn empathische Führungskräfte den Weg zeigen.
Daher solltest du deinen Führungskräften Richtlinien an die Hand geben, wie sie mit ihren eigenen Emotionen sowie den Emotionen anderer in Meetings und Feedback-Gesprächen angemessen umgehen können. Durch die Förderung solcher konstruktiven Gespräche können die Leistungsfähigkeit der Teams gesteigert und das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeitenden gestärkt werden, was letztendlich zu einer verbesserten Zusammenarbeit und einem erfolgreichen Unternehmen führt.

5. Geschützte Räume schaffen

Schaffe einen Raum, in dem sich Mitarbeitende frei und unvoreingenommen austauschen können – und sich gegenseitig motivieren, die nächsten Schritte zum gemeinsamen Erfolg zu unternehmen.

In geschützten Räumen fühlen sich Mitarbeitende ermutigt, offen über Projekte, Veränderungen, Zusammenarbeit und Erkenntnisse zu diskutieren. Dadurch wird deutlich, was gut gelaufen ist, was verbessert werden kann, und wie sie gemeinsame Ziele mit ihren Kolleg:innen entwickeln können.

6. Eine Feedback-Kultur schaffen

Nahezu jeder erfolgreiche Leitfaden zum Aufbau eines gesunden Arbeitsumfelds betont die Wichtigkeit einer Feedback-Kultur. Firmen mit einzigartiger Unternehmenskultur erkennen die kraftvolle und positive Wirkung von Feedback und integrieren es kontinuierlich in ihre täglichen Arbeitsabläufe.

Eine Feedback-Kultur ist auch für die Bindung von Top-Talenten von großem Vorteil. Damit eine solche Kultur jedoch die gewünschte Wirkung entfalten kann, ist es wichtig, dass die Mitarbeitenden Feedback akzeptieren und in ihre täglichen Arbeitsroutinen einbeziehen. Die Aufrechterhaltung von Positivität, Klarheit und Empathie während des gesamten Prozesses ist dabei entscheidend.

7. Deine Heartset Skills reflektieren

Journaling zum Zweck der Reflexion kann für uns als Individuen ein mächtiges Werkzeug sein, um über unsere Heartset Skills nachzudenken. Wir kultivieren emotionale Offenheit am besten, wenn wir unsere Gefühle artikulieren und lernen, ihre Nuancen zu unterscheiden.

Diese Art von Journaling kann deinen Mitarbeitenden dabei helfen, Wut von Empörung und Enttäuschung zu unterscheiden. Nur so können wir unsere Gefühle erkennen und definieren – und uns die richtigen Fragen stellen, wie wir mit ihnen vernünftig umgehen können, insbesondere am Arbeitsplatz.

Wenn dein Team beispielsweise den Unterschied zwischen Wut, Empörung, Frustration oder Enttäuschung kennt, kann es besser einschätzen, wie es in Stresssituationen am Arbeitsplatz mit den einzelnen Gefühlen umgehen sollte – und wie es verantwortungsbewusst handeln kann. Das Wissen, wie wir unsere Emotionen bewältigen können, ist der Schlüssel zu einer effektiven Vorgehensweise in heiklen Situationen.

Heartset Skills: Das HR-Kernelement neu definiert

Zum Abschluss unserer Überlegungen zu Heartset Skills wird deutlich, dass emotionale und soziale Kompetenzen nicht nur ein Nice-to-have sind: Sie sind entscheidende Fähigkeiten für die Weiterentwicklung des Personalmanagements. Das Streben nach gesteigerter emotionaler Intelligenz lässt uns erfahren, wie tiefes Verständnis, Einfühlungsvermögen und emotionale Agilität unsere beruflichen Interaktionen und Unternehmenskulturen dramatisch verbessern können.

Heartset Skills ermöglichen es uns, die Feinheiten menschlicher Emotionen zu durchdringen und Herausforderungen in Gelegenheiten zu Verbundenheit und Wachstum zu verwandeln. Vom transformativen „Das bin ich. Wer bist du?“ bis hin zur Förderung von Resilienz und innovativer Risikobereitschaft – jede Fähigkeit kann eine kohärente Strategie zur Förderung von Arbeitsumgebungen unterstützen, in denen sich Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen entfalten können.

Heartset Skills ergänzen unser technisches Fachwissen, bereichern unsere zwischenmenschlichen Interaktionen und fördern Anpassungsfähigkeit sowie Resilienz. Dadurch werden unsere Arbeitsplätze von reinen Arbeitsräumen zu Gemeinschaften, in denen Wachstum, Lernen und gegenseitige Unterstützung gestärkt werden.

Der Weg, den wir einschlagen, um Heartset Skills in unsere kollektive Erfahrung und unsere Leidenschaft für wertvolle menschliche Interaktion einzubetten, kann uns viel darüber lehren, wie wir Veränderungen durch die Kultivierung emotional intelligenter Unternehmenskulturen herbeiführen können.

Mach dir diese Erkenntnisse zu eigen und teile deine Geschichten mit anderen in deinem Unternehmen und beruflichen Netzwerk. So definieren wir gemeinsam das Kernstück des Personalmanagements neu und machen HR menschlicher, mitfühlender und integrativer – heute und in Zukunft.

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Über den Autor

Lily Kriegs ist seit über zwei Jahrzehnten in der Tech-Branche tätig und hat dabei dem menschlichen Element stets oberste Priorität eingeräumt. Als HR/DEI&B-Führungskraft und Inclusive Culture and Belonging Partner bei Spryker hat sie sich dem Aufbau emotional intelligenter Arbeitsumgebungen verschrieben, in denen Wohlbefinden und Respekt im Mittelpunkt stehen und sich jede:r wirklich einbezogen und unterstützt fühlt.

Lilys Lebens- und Arbeitsphilosophie basiert auf einem Prinzip, von dessen zentraler Bedeutung in allen Lebensbereichen sie überzeugt ist: Herzlichkeit, eine universelle Sprache, die über berufliche Grenzen hinausgeht. Sie erinnert uns daran, dass wir trotz unserer Rollen und Verantwortlichkeiten jeden Tag und überall die Wahl haben, freundlich zueinander zu sein, um eine integrativere und empathischere Welt zu fördern.

Auch ihre Erfahrungen als Mutter und Immigrantin aus Mexiko, die seit 30 Jahren in Deutschland lebt, haben ihren persönlichen und beruflichen Werdegang bereichert. Kontinuierliches Lernen führte sie schließlich zu Coaching, Erster Hilfe und kontinuierlicher Unterstützung im Bereich mentale Gesundheit und Burnout-Prävention – mit einem Fundament aus evidenzbasierten Praktiken, die Resilienz und Work-Life- Balance fördern.

In ihrer Freizeit liest Lily gerne, wandert und praktiziert Qigong. Sie ist leidenschaftliche Literaturliebhaberin, die Freude am Schreiben von Gedichten und am Mentoring junger Führungskräfte hat.

Über Spryker

Spryker ist die führende Composable-Commerce-Plattform für Unternehmen mit anspruchsvollen Geschäftsmodellen, die Wachstum, Innovation und Differenzierung ermöglichen.

Das benutzerfreundliche Headless-API-First-Modell von Spryker wurde speziell für anspruchsvolle Transaktionsgeschäfte entwickelt und bietet einen Best-of-Breed-Ansatz, der Unternehmen die Flexibilität zur Anpassung, Skalierung und Markteinführung bietet, und bei ihrer digitalen Transformation für eine schnellere Time-to-Value sorgt.

Als globaler Plattformführer für B2B und B2C Enterprise Marketplaces, Thing Commerce und Unified Commerce hat Spryker bereits über 150 globale Unternehmenskunden weltweit unterstützt und genießt das Vertrauen von Marken wie ALDI, Siemens, Hilti und Ricoh. Spryker wurde von Gartner® als „Visionary“ im Magic Quadrant for Digital Commerce 2023 anerkannt und außerdem als „Strong Performer“ in The Forrester Wave eingestuft: B2B Commerce Solutions, Q2 2022. Spryker ist ein privates Technologieunternehmen mit Hauptsitz in Berlin und New York.

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Zu den Altlasten, denen viele HR-Führungskräfte begegnen, gehört auch die traditionelle Leistungsbewertung. Neben dem Generationswechsel am Arbeitsplatz stellt auch die Entwicklung unseres Verständnisses von Organisationspsychologie und Leistungsmanagement HR-Führungskräfte vor die Aufgabe, neue Arten der Leistungsüberprüfung zu implementieren und zu überwachen, die mit den veralteten Systemen nicht mehr vergleichbar sind.

Das Problem: Sind Leistungsbeurteilungen, so wie wir sie kennen, überholt?

In Unternehmen sind gegenwärtig zwei typische Stile von Leistungsbeurteilungen vorherrschend, was die sich verändernden Prioritäten von HR-Verantwortlichen und der Führungsebene erkennen lässt. Das „alte“ oder „industrielle“ Modell beinhaltet ein Bewertungssystem, nach dem ein- oder zweimal jährlich eine formale Beurteilung stattfindet. Die Mitarbeitenden werden nach diesem System bewertet; diejenigen mit der schlechtesten Wertung werden entlassen.

Der moderne Ansatz orientiert sich eher am demografischen Wandel unter den Mitarbeitenden: Die neuen Generationen wünschen sich Gelegenheiten, ihre Kenntnisse zu verbessern, Unterstützung beim Wachstum und Coaching zum Aufbau ihrer Karriere. Diese Methode der Leistungs-„Beurteilung“ verfolgt einen kontinuierlichen Ansatz, und die Manager-Rolle geht mit einer Coach-Rolle einher.

Laut Josh Bersin hat sich von der ersten zur zweiten Methode bereits ein radikaler Wandel vollzogen: Vor zehn Jahren beurteilten noch 75 % der Unternehmen nach dem industriellen Ansatz; heute ist das Gegenteil der Fall. In einem Artikel aus dem Jahr 2018 erläutert er die ausschlaggebende Ursache für diesen Wandel eingehender. Demnach stützt sich die Leistungsbeurteilung im industriellen Stil auf die Annahme, dass Wertschöpfung maßgeblich im Management passiert, wohingegen die Arbeit der Mitarbeitenden „mehr oder weniger austauschbar“ ist. Bersin jedoch vertritt einen Standpunkt, der diese Annahme hinterfragt:

„Ich würde vorschlagen, wir drehen das Ganze um: Das Personal (Linienstellen) ist in den meisten Unternehmen wichtiger als die Vorgesetzten …“

Josh Bersin, HR-Vordenker

Als wir das industrielle Zeitalter – in dem die Angestellten als Fließbandarbeiter:innen fast Teil der Maschinerie waren – hinter uns ließen und eine neue Ära begann, in der professionelle Dienstleistungen vorherrschen, kam allen Mitarbeitenden eine größere Bedeutung zu: der kreative oder intellektuelle Wert, den er oder sie zum Unternehmen beiträgt. So musste sich auch HR von Organisationsmodellen mit steilen Hierarchien weiterentwickeln.

Leistungsmanagement als Konzept entstand erst in den 1970er-Jahren und (so Bersin) seine Auswirkungen, wie unsere Beobachtungen in Bezug auf moderne Leistungsbeurteilungen, haben erst in den letzten zwei Jahrzehnten großflächig Fahrt in Organisationen aufgenommen. Durch diesen raschen Wandel im Aufbau der Unternehmensleitung tun sich jedoch viele Organisationen schwer damit, ihre Kultur, ihren Führungsstil und ihre Systeme neu auszurichten, um den Anforderungen an einen „transformierten“ Arbeitsplatz gerecht zu werden.

„… deshalb müssen wir das Ganze auf den Kopf stellen und verstehen, dass „Vorgesetzte den Mitarbeitenden dienen“ und nicht andersherum.“

Josh Bersin, HR-Vordenker

Die Herausforderung: Die Belegschaft von heute erwartet häufiges Feedback

Die persönliche Weiterentwicklung nimmt bei Angestellten von heute einen hohen Stellenwert ein. Forschung von Robert Walters ergab, dass 91 % der Millennials – die Generation, die Baby Boomer bald überholen und damit zur größten demografischen Gruppe wird – berufliche Weiterentwicklung als Top-Priorität für ihre Arbeitsstelle einstufen. Derselben Robert-Walters-Studie zufolge hätten 60 % der Millennials zwar gerne Feedback im Abstand von einem bis drei Monaten. Mit 38 % gibt aber eine bedeutende Zahl von ihnen an, nur einmal jährlich oder sogar seltener ein formales Feedback zu erhalten.

Das Meinungsforschungsinstitut Gallup hat außerdem herausgefunden, dass gerade einmal zwei von zehn Mitarbeitenden ihre Performance in einer Weise betreut sehen, die sie zu hervorragender Arbeit motiviert, und nur 14 % schöpfen aus ihren Leistungsbeurteilungen Inspiration zum Arbeiten. Diese düsteren Zahlen stellen HR-Teams vor eine echte Herausforderung, die sich aus verschiedenen Bereichen zusammensetzt:

• Eine Unternehmenskultur aufbauen, die zu Wachstum und Optimierung motiviert
• Vorgesetzten dabei helfen, zu Coaches zu werden und einen Ansatz der Kompetenzentwicklung zu vertreten
• Neue Wege des Datentracking und -reportings ermitteln

Die Lösung: Leistungsbeurteilung nach neuesten Erkenntnissen

Die neue Art der Leistungsbeurteilung sollte als Geben und Nehmen verstanden werden und in ein Feedback-Ökosystem eingebettet sein, das nicht nur von oben nach unten verläuft, sondern die Form eines kontinuierlichen Gespräches zwischen Mitarbeitenden, Vorgesetzten, Kolleg:innen und Kunden annimmt.

Statt eines großen Jahresmeetings – das ganz automatisch eine gewisse Distanz zu den Begebenheiten aufweist, die beurteilt werden – werden Daten in mundgerechten Stücken erhoben und bei regelmäßigen Check-ins übermittelt. Das kann ein Bewertungsgespräch im Anschluss an ein Projekt oder nach Quartalsende sein, ergänzt vom ständigen Feinjustieren zwischendurch.

Bei diesem Modell haben die Mitarbeitenden die Möglichkeit, bei der Entwicklung ihrer Laufbahn mitzureden und gemeinsam mit ihren Manager:innen an einem Wachstumskurs zu arbeiten – so wird Leistungsmanagement und gute Performance mit regelmäßigen Bewertungen und Feedback in Verbindung gebracht und die berufliche Entwicklung optimiert. In der Konsequenz tragen sowohl die Vorgesetzten als auch die Angestellten Verantwortung dafür, Ziele zu setzen und sie zu erreichen.

Deine Checkliste zur Implementierung

Deine Checkliste zur Implementierung des neuen Performance-Verfahrens

☐ Die Unternehmenskultur aufbauen

Bevor du überhaupt anfängst über Leistungsmanagement nachzudenken, solltest du den Fokus auf die Gestaltung einer Kultur richten, die offenen Austausch, Feedback und Kritik fördert. Auf der nächsten Seite findest du Best-Practice-Tipps für den Aufbau einer solchen Kultur.

☐ Die zu erhebenden Daten identifizieren

Daten spielen auch für Leistungsbeurteilungen im moderneren Stil weiterhin eine Schlüsselrolle im Leistungsmanagement. Sieh dir Werte wie Produktivität, Beteiligung, Bindung, Engagement und weitere, spezifischere KPIs an.

☐ Neue Wege einführen, diese Daten zu erheben und zu analysieren

Mit dem Verzicht auf die traditionellen (halb-)jährlich stattfindenden Leistungsbeurteilungen fällt auch das Gefühl der Bewertung und Einordnung in Ranglisten weg. Der ständige Dialog über Performance, zu einem Großteil informell, erfordert von den Teams womöglich, neue Wege der Erhebung und des Reportings von Daten auszuprobieren.

☐ Verschiedene Arten von verfügbaren Tools zur Verwaltung von Leistungsbeurteilungen testen

Es gibt eine Menge Tools, die Manager:innen und dem Personalwesen dabei helfen, Daten für ein optimiertes Verfahren der Leistungsbeurteilung zu sammeln und zu analysieren. Recherchiere selbst, um herauszufinden, welches von ihnen am besten zu deinem Unternehmen passt.

☐ Vorgesetzte bezüglich neuer Techniken der Leistungsbeurteilung und des Managements schulen

Besonders dann, wenn dein Unternehmen Leistungsbeurteilungen im „industriellen“ Stil durchgeführt hat, kann es angebracht sein, Schulungen für Vorgesetzte anzubieten, die ihnen neue Tools näherbringen und ein Verständnis von Leistungsmanagement und dessen Funktion in der Führung vermitteln.

☐ Ein richtungsunabhängiges Feedbacksystem schaffen

Sorge dafür, dass Feedback nicht nur von Manager:innen nach unten hin gegeben wird, sondern auch von Mitarbeitenden an die Führungsebene sowie zwischen Kolleg:innen.

☐ Beteilung obligatorisch machen

Schaffe eine Kultur, in der Beteiligung von allen erwartet wird, und sichere so die Datenqualität sowie vollständige Einbeziehung ab.

☐ Begeistertes Engagement belohnen

Durch Anreize kannst du es für die Teammitglieder zur Priorität hochstufen, sich in die Unternehmenskultur einzubringen.

So schafft man eine Kultur und Umgebung des kontinuierlichen offenen Dialogs

„Der beste Weg für Unternehmen, die Fluktuation zu senken, ist eine offene und proaktive Kommunikation.
Frage deine Mitarbeitenden, wie das Unternehmen sie besser unterstützen und ein Ort sein kann, an dem sie gerne arbeiten. Ergreife Maßnahmen zur Verbesserung der Mitarbeitererfahrung, sobald du dir das Feedback angehört hast. Ein offener Dialog darüber, was sich ändern muss, wie du es ändern wirst sowie über die Ergebnisse nach der Änderung, ist der Schlüssel zu weniger Fluktuation.“

Sarah O’Neill – SHRM-SCP

1. Fragen stellen (und beantworten)

Mitarbeitenden und Vorgesetzten Fragen zu stellen – in Umfragen und informellen Feedbackvarianten – gibt den Mitarbeitenden das Gefühl, die Kultur mitgestalten zu können. Dies ist dein wichtigstes Hilfsmittel zur authentischen Förderung des Dialogs.

Ziel ist es, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeitenden nach ihrer Meinung gefragt werden und sich mit den Antworten auseinandergesetzt wird. Wenn man noch einen Schritt weiter geht und spezielle Kommunikationskanäle einrichtet, können die Angestellten Probleme ansprechen, wenn sie auftauchen, anstatt darauf warten zu müssen, dass sie gefragt werden.

2. Transparenz priorisieren

In einer Kultur, in der jedes Organisationsmitglied nach Verbesserung strebt, müssen auch das Management und die Führungskräfte beleuchtet werden. Zur Förderung einer Kultur positiver Entwicklung müssen Organisationen auf allen Ebenen Reflexion, Bewertung, Kritik und Verbesserung demonstrieren. Dazu gehören Maßnahmen wie die Veröffentlichung von Unternehmenszielen und -ergebnissen und auch Ehrlichkeit in Bezug auf Misserfolge.

Das Scheitern als Mittel zur Förderung von Wachstum und Entwicklung zu begreifen, wie es in der Start-up-Welt üblich ist, kann der Schlüssel zur Schaffung einer offenen Dialogkultur sein. „Um etwas Neues zu erfinden, muss man experimentieren, und wenn man im Voraus weiß, dass es funktionieren wird, ist es kein Experiment. Die meisten großen Unternehmen schätzen das Konzept der Erfindung, sind aber nicht bereit, die Serie von gescheiterten Experimenten in Kauf zu nehmen, die notwendig sind, um dorthin zu gelangen“, schreibt Bezos in einem jährlichen Amazon-Aktionärsbrief.

3. Meinungsverschiedenheiten und Widerspruch anregen

Während viele vor widersprüchlichen Stimmen zurückschrecken, bekräftigt das Magazin Harvard Business Review, dass „Widersprüche am Arbeitsplatz eine wichtige Rolle spielen … Da, wo abweichende Meinungen gefördert werden, berichten Mitarbeitende von größerer Zufriedenheit am Arbeitsplatz, und Führungskräfte sind in der Lage, ein breiteres Spektrum an Vorschlägen und Optionen zu berücksichtigen, bevor sie Entscheidungen treffen.“

Jüngste Berichte über die Unternehmenskultur bei Facebook haben gezeigt, dass die dort herrschende „Kein-Widerspruch“-Politik eine „kultähnliche“ Praxis gefördert hat, wobei die Struktur der beruflichen Leistungsbeurteilung und das Peer-Review-System zu einem toxischen Umfeld geführt haben, in dem sexuelle Belästigung und Probleme mit dem Produkt nicht gemeldet wurden: „[Ehemalige Mitarbeitende] äußern, dass Facebook einige dieser Probleme vielleicht früher erkannt hätte, wenn Angestellte ermutigt worden wären, ehrliches Feedback zu geben.“

4. Wachstumsziele kennen und unterstützen

Teil des Leistungsmanagements und der Schaffung einer offenen Dialogkultur ist die Sichtweise von Manager:innen als Coaches. Mit diesem Rollenverständnis wird es unverzichtbar, die Ziele des Teammitglieds zu kennen, um ihm dabei zu helfen, in seiner Position zu wachsen und seine Performance zu steigern.

Die Förderung dieser Ziele durch die Entwicklung der erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse geht Hand in Hand mit dem Leistungsmanagement und auch der Mitarbeiterbindung; so kann die Schaffung von Strukturen für Mentoring, Karriereentwicklung und Fortbildung ein Weg sein, den Mitarbeitenden zu mehr Zufriedenheit in ihren Aufgaben und Motivation zum Erfolg zu verhelfen.

5. Gute Leistungen anerkennen

Laut Josh Bersin, der eine eingehende Analyse über Anerkennung am Arbeitsplatz durchgeführt hat, sind Menschen durch Anerkennung hoch motiviert – aber es muss die richtige Art von Anerkennung sein.
Seine Studie ergab, dass:

• 53 % der Mitarbeitenden der Meinung waren, ihr Unternehmen habe kein Anerkennungsprogramm
• 87 % aller Anerkennungsprogramme ausschließlich auf Dienstjahren basieren
• 44 % der Anerkennungsprogramme nicht die Unternehmensziele als Teil des Programms enthalten

Das alles bedeutet, dass Mitarbeitende an ihrem Arbeitsplatz nicht in einer Weise anerkannt werden, die zu positiven Ergebnissen führt. Die Unternehmen, die zu den 15 % mit der besten Anerkennungskultur gehören, haben eine um 46 % niedrigere Rate an freiwilliger Fluktuation. Bersin erklärt:

„Es handelt sich um Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden regelmäßig wertschätzen und sich bei ihnen bedanken, was das Engagement, die Mitarbeiterbindung und ihre Gesamtleistung um 12–15 % steigert … Moderne und solide Anerkennungsprogramme für Angestellte passen zu diesen übergeordneten Bedürfnissen [Selbstverwirklichung, das Bedürfnis nach Gemeinschaft], so dass sich die Menschen gut fühlen und im Gegenzug härter arbeiten, sich besser um die Kunden und umeinander kümmern und das Unternehmen aufwerten.“

Darum ist Anerkennung ein wichtiger Bestandteil der Prozesse im Leistungsmanagement: Sie setzt eine positive Feedbackschleife in Gang, die auch Bereichen wie der Mitarbeiterbindung und der Produktivität zugutekommt.

Schlussfolgerung

Dieser neue Ansatz im Leistungsmanagement könnte zwar so ausgelegt werden, dass er dem angeblichen „Anspruch“ von Millennials und ihrem Bedürfnis nach ständigem Lob entgegenkommt (was übrigens ein Mythos ist), aber Untersuchungen von Gallup und anderen haben ergeben, dass das, was gut für Millennials ist, auch gut für Unternehmen ist. Da diese Generation die einflussreichste am Arbeitsplatz wird, wird sich das Unternehmen aufgrund ihrer Vorlieben verbessern.

Dieser Ansatz spart deinem Unternehmen letztlich Zeit und Geld, da er das Engagement erhöht und die Fluktuation verringert. HR-Teams, die ein datengestütztes und zeitgemäßes Leistungsmanagementsystem einführen, werden anstelle eines unzusammenhängenden Top-down-Ansatzes ein höheres Engagement, bessere Produkte und letztlich eine stärkere Mitarbeiterbindung feststellen.

Das ist Bob

Wir sind uns bewusst, wie wichtig es ist, ganzheitliche, datengestützte Entscheidungen über dein Personal zu treffen, insbesondere im Hinblick auf die heutigen modernen Veränderungen am Arbeitsplatz. Deshalb haben wir Bob entwickelt, eine Personalverwaltungsplattform, die alte Performance-Verfahren neu erfindet: mit einer frischen Perspektive, die den Fokus auf Mitarbeiterfeedback, -ziele und -wachstum legt.

Die wichtigsten Tools, mit denen Bob all diese Themen angeht, findest du in unseren erweiterten Funktionen Umfragen, Zielsetzung und Leistungsmanagement.

Bob füllt Performance mit Sinn

Umfragen

Triff datengestützte Entscheidungen und gewinne ein besseres Verständnis deiner Mitarbeitenden, das auf Fakten statt Mutmaßungen basiert.

• Anonymes Feedback
• Unternehmensgesundheit und -kultur
• Personalisierter Formular-Editor

Zielsetzung

Rege zu Produktivität an, indem du den Aufgaben deiner Mitarbeitenden mit einer Vision und der Ausrichtung des Unternehmens einen Sinn gibst.

• Einfach zu verfolgende KPIs
• Erkenne Top-Talente als Einzelpersonen oder Teams
• Weise Ziele zu

Leistungsmanagement

Definiere und optimiere deine Beurteilungszyklen, um Verständnis, Transparenz und gegenseitiges Vertrauen unter deinen Mitarbeitenden aufzubauen.

• Personalisierte Fragebögen
• Vereinfachte Dashboards und Zeitleistenansicht
• Einblicke in die Stärken der Mitarbeitenden

Es ist an der Zeit, smartere Entscheidungen in Bezug auf deine Mitarbeitenden und dein Unternehmen zu treffen.

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In der modernen Arbeitswelt ist eine faire und gerechte Unternehmenskultur wichtiger denn je – die Entgelttransparenz spielt dabei eine wesentliche Rolle. Den Mitarbeitenden liegt viel daran, dass du dich für die Beseitigung von Lohnunterschieden in Bezug auf Geschlecht, ethnische Zugehörigkeit und Alter einsetzt. Es interessiert sie natürlich auch, wie ihre Vergütung im Vergleich zu der von Personen derselben Branche und in vergleichbaren Positionen mit ähnlichem Erfahrungsniveau aussieht. Die Transparenz bei Gehaltsentscheidungen ist ein wichtiger Schritt, um Vertrauen zu deinen Mitarbeitenden aufzubauen.

Obwohl Unternehmen traditionell vor der Offenlegung von Gehaltsinformationen zurückschrecken, zwingen die wachsenden Forderungen der Arbeitnehmenden nach Entgelttransparenz – ganz zu schweigen von den neuen Compliance-Anforderungen in Ländern auf der ganzen Welt – die Unternehmen zu einem Umdenken. Aber bei der Entgelttransparenz geht es um so viel mehr als nur um die Einhaltung von Vorschriften und die Beantwortung von Anfragen von Bewerbenden und Mitarbeitenden: Es ist die Grundlage für eine Unternehmenskultur und eine Vergütungsphilosophie, bei der der Mensch im Mittelpunkt steht. 

Es ist gar nicht so einfach, eine transparente und faire Entgeltstrategie zu schaffen, insbesondere aufgrund der Tatsache, dass es sich bei dem richtigen Maß um keine feste Größe handelt, sondern um ein dynamisches Ziel, das von sich ständig ändernden Vorschriften oder bestimmten Marktentwicklungen abhängt. 

Es geht im Prinzip immer um erhebliche Veränderungen und eine solide Change-Management-Strategie mit klar definierten Zielen und einem Verständnis für den richtigen Ansatz für dein Unternehmen. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass du deinem Team die nötigen Ressourcen zur Verfügung stellst, um den Grundstein für eine robuste und flexible Entgelttransparenzrichtlinie zu legen, die auf deine einzigartigen und dynamischen Geschäftsanforderungen zugeschnitten ist. 

Dieser Leitfaden hilft dir, zu verstehen, was Entgelttransparenz ist, und das richtige Maß an Transparenz für dein Unternehmen zu finden. Wir untersuchen, wie man neue Kommunikations- und Befähigungsprogramme für Führungskräfte entwickelt, um das Bewusstsein für Gehaltsthemen zu schärfen und den richtigen Umgang zu fördern. Dann stellen wir dir den erforderlichen Rahmen bereit und zeigen dir, wie du Richtlinien erstellst, um einheitliche und gerechte Vergütungsentscheidungen zu gewährleisten.

Was ist Entgelttransparenz?

Entgelttransparenz ist die Praxis, Informationen über die Vergütung offen mit aktuellen und potenziellen Beschäftigten zu teilen, um Lohngerechtigkeit zu erreichen. Viele Unternehmen nutzen die Entgelttransparenz auch als Strategie, um die Kommunikation zu verbessern, Lohnungleichheiten zu beseitigen und Vertrauen am Arbeitsplatz aufzubauen.

Egal, welchen Ansatz du wählst, wichtig ist, dass Entgelttransparenz kein Alles-oder-Nichts-Prinzip ist. Es gibt viele Möglichkeiten, wie ein Unternehmen offen mit der Bezahlung umgehen kann. Entgelttransparenz kann also für jedes Unternehmen anders aussehen, abhängig von der Unternehmensstrategie und den lokalen gesetzlichen Anforderungen.  

Für einige ist es möglichweise prioritär, dass die Gehälter (oder Gehaltsspannen) in den Stellenbeschreibungen veröffentlicht werden. Für andere kann es bedeuten, das Tabu zu brechen, mit Teammitgliedern offen über Gehälter zu sprechen. Entgelttransparenz ist nichts Statisches: Es ist ein sehr dynamisches Konzept. 

Die Festlegung der Grundlagen für deine Transparenzstrategie ist wichtig, um zu bestimmen, wie genau dein Unternehmen sich in diesem Bereich aufstellen soll. Unabhängig davon, wie deine Strategie letztendlich aussieht, solltest du deine Führungskräfte und Personalverantwortlichen schulen, damit sie deinen Ansatz sicher beherrschen und in der Lage sind, auch schwierige Gespräche mit Teammitgliedern effektiv zu führen.

Der Einfachheit halber unterteilt die Pay-Gap-Analystin Michelle Gyimah die Entgelttransparenz in fünf Stufen, die du für dein Unternehmen berücksichtigen kannst:

1. Was: Lege die monatlichen Gehälter im Team offen.
2. Wie: Gib externe Gehalts-Benchmarking-Daten offen an deine Mitarbeitenden weiter, damit sie ihr Gehalt mit den aktuellen Branchengehältern vergleichen können.
3. Wo: Stelle einen umfassenden Vergütungsplan auf, der eine Aufschlüsselung des Gehalts und der Zusatzleistungen und eine klare Gehaltsspanne für jedes Teammitglied enthält.
4. Warum: Schaffe einheitliche Prozesse für die Berechnung der Vergütung und befähige die Führungskräfte, sicher und transparent darüber zu kommunizieren.
5. Wer: Bei einem völlig offenen Gehaltssystem kann die gesamte Belegschaft Informationen über das Gehalt oder die Gehaltsspanne aller anderen Mitarbeitenden einsehen.

Welcher Grad an Entgelttransparenz für dein Unternehmen der richtige ist, hängt natürlich von den spezifischen Anforderungen deiner Mitarbeitenden und deines Unternehmens im Allgemeinen ab. Aber eines ist sicher: Transparenz und Gerechtigkeit in Bezug auf Gehälter sind entscheidend für den Erfolg moderner Unternehmen.

Warum ist Entgelttransparenz wichtig?

Mit einer Richtlinie zur Entgelttransparenz trägt dein Unternehmen proaktiv dazu bei, den sog. Gender Pay Gap zu bekämpfen und Lohnungleichheit zu beseitigen. 

Der erste Schritt zu einer erfolgreichen Entgelttransparenzrichtlinie, die Gerechtigkeit am Arbeitsplatz fördert, besteht darin, die richtigen Fragen zu stellen:

• Wo befindet sich unser Unternehmen derzeit, und was ist unsere Zukunftsvision?
• Wie können wir unsere aktuellen Talentstrategien und unsere Unternehmenskultur nutzen, um eine robuste und gerechte Vergütungsphilosophie zu schaffen? 
• Was sagen die Marktdaten? Wie können wir sie nutzen, um einheitliche Gehaltsspannen für jede Stelle in unserem Unternehmen aufzustellen und umzusetzen?
• Müssen unsere Gehaltsspannen angepasst werden, um mit Markt-Benchmarks Schritt zu halten? 
• Müssen wir vielleicht unsere Gehaltsspannen anpassen, weil die Gehälter von Mitarbeitenden außerhalb der unteren Spanne liegen?
• Haben wir derzeit diskriminierende Lohnpraktiken, denen wir uns nicht bewusst sind?
• Wie vertraut sind unsere Personalverantwortlichen mit fairen Lohnpraktiken?
• Wie können wir das Vertrauen und die Offenheit in Bezug auf die Bezahlung in unserem Unternehmen fördern? 

Letztlich liegt es an der Unternehmensführung und der Personalabteilung, wie offen das Unternehmen seine Entscheidungen darlegt. Es gibt dafür keine feste Formel.

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Die Entwicklung der Entgelttransparenz

Die allgemeinen Ansichten und Ansätze zur Entgelttransparenz entwickeln sich kontinuierlich weiter. Es ist noch gar nicht so lange her, da galt es als absolutes Tabu, offen über Gehälter zu sprechen, von Vergütungstransparenz war ohnehin noch überhaupt nicht die Rede. Die Unternehmen rieten ihren Mitarbeitenden offen davon ab, untereinander über ihre Gehälter zu sprechen. Tatsächlich verletzen solche Lohngeheimhaltungsmaßnahmen das Recht von Arbeitnehmenden, frei über ihr Einkommen zu sprechen.

Die Gesetzgebung ist die eine Sache. Andererseits wächst die Nachfrage der Arbeitnehmenden nach Transparenz bei der Bezahlung. Außerdem kann sich mehr Offenheit diesbezüglich auch positiv auf den Geschäftsbetrieb von modernen Unternehmen auswirken: Entgelttransparenz und die Angabe von Gehaltsspannen in Stellenanzeigen spart Zeit und lockt die richtigen Bewerbenden an, deren Erwartungen auf die Unternehmensanforderungen abgestimmt sind. Entgelttransparenz dient auch als Pfeiler einer guten Unternehmenskultur, indem es Vertrauen zwischen deinen Mitarbeitenden und dem Unternehmen aufbaut, was zu einem höheren Maß an Loyalität, Engagement und Wertschätzung führen kann.

Der heutige Vorstoß für mehr Entgelttransparenz ist ein starkes Signal im Kampf gegen ungerechte Bezahlung – und das kann sich in vielerlei Formen äußern, ob Selbstauskünfte von Mitarbeitenden, Angaben von Gehaltsspannen in Stellenanzeigen oder allgemein ein offenerer Umgang der Teammitglieder mit Gehaltsthemen. Für Arbeitgebende ist es wichtig, die Erwartungen der modernen Fachkräfte zu erfüllen, aber es ist auch wichtig, deinen Mitarbeitenden klar zu machen, dass nicht jeder in der gleichen Funktion den Anspruch auf die gleiche Vergütung hat. Die Kommunikation ist daher besonders wichtig. 

Eine der größten Herausforderungen für Personalverantwortliche und Vorgesetzte besteht darin, den Mitarbeitenden die Feinheiten der Entgelttransparenz zu erklären. Viele Fachkräfte verstehen unter „Entgelttransparenz“, dass ein Unternehmen völlig offen über die Vergütung aller Mitarbeitenden spricht. Sie sind vielleicht auch der Meinung, dass alle, die die gleichen oder ähnliche Funktionen ausüben, die gleiche Vergütung und Zusatzleistungen erhalten sollten. In Wirklichkeit ist das nicht der Fall. 

Gleiche oder ähnliche Aufgaben wettbewerbsfähig zu vergüten, bedeutet, dass die Gehälter innerhalb bestimmter Lohnstufen liegen. Manche Arbeitnehmende sind am unteren Ende der Spanne, andere am oberen Ende. Wo eine Person innerhalb der Gehaltsspanne liegt, hängt von ihrer Erfahrung, ihrer Leistung im Laufe der Zeit und anderen Faktoren ab, z. B. Standort, ob Remote- oder lokale Bürotätigkeit usw.

Da sich ein wachsender Prozentsatz der heutigen Arbeitnehmerschaft für Gehaltsparität und die Schließung des Gender Pay Gap einsetzt, ist es keine Überraschung, dass auch die Gesetze zur Entgelttransparenz weltweit auf dem Vormarsch sind.

Gesetze zur Entgelttransparenz weltweit

Auch wenn sich die Gesetzgebung von Land zu Land unterscheidet, zielen alle Gesetze zur Entgelttransparenz darauf ab, die vorhandenen Lücken zu schließen. 

Die Gesetze zur Entgelttransparenz ändern sich ständig. Die Einhaltung kann daher durchaus zu einer Herausforderung werden, vor allem wenn dein Unternehmen Niederlassungen an verschiedenen Standorten auf der ganzen Welt hat. Wenn du die Entgelttransparenz mit deiner Unternehmensphilosophie abstimmst, wird es dir leichter fallen, die sich entwickelnden Gesetze einzuhalten.

Die folgenden Informationen bieten einen Überblick über die Entgelttransparenzgesetze, die du je nach Standort deines Unternehmens beachten musst. Um sicherzustellen, dass dein Unternehmen die Gesetze zur Entgelttransparenz in den Ländern, in denen es tätig ist, einhält, solltest du immer einen Rechtsberater vor Ort konsultieren.

Gesetze zur Entgelttransparenz in den USA

In den Vereinigten Staaten verteidigt der 1935 verabschiedete National Labor Relations Act die Rechte von Fachkräften in der Privatwirtschaft, sich an Lohndiskussionen zu beteiligen und sich für gerechte Vergütungspraktiken am Arbeitsplatz einzusetzen. Auch das Office of Federal Contractor Compliance Programs (OFCCP) schützt die Beschäftigten des öffentlichen Sektors.

Bisher gibt es in acht US-Bundesstaaten Gesetze zur Entgelttransparenz. Darüber hinaus haben mehrere Städte, darunter New York City, Cincinnati, und Jersey City, kommunale Gesetze. Seit Juni 2023 gelten für „mehr als 25 % der Beschäftigten in den USA Gesetze zur Entgelttransparenz“, und da immer mehr Bundesstaaten und Kommunen neue Gesetze einführen, „könnte die Zahl bald auf bis 50 % ansteigen“.

Die Einzelheiten der Gesetze variieren zwar stark von Region zu Region, aber sie können Arbeitgebende dazu verpflichten, Gehaltsspannen offenzulegen:

• In Stellenausschreibungen
• Bei Nachfragen
• Bei Mitteilungen an Bewerbende in bestimmten Phasen des Einstellungsprozesses

Gesetze zur Entgelttransparenz im Vereinigten Königreich

Die nationale Gesetzgebung im Vereinigten Königreich schützt Beschäftigte des privaten und öffentlichen Sektors vor Diskriminierung bei der Entlohnung gemäß den Equality Act 2010 (Gender Pay Gap Information) Regulations 2017, die für Unternehmen mit einer Belegschaft von 250 oder mehr Beschäftigten im privaten und ehrenamtlichen Sektor gelten. Parallel dazu gelten die Equality Act 2010 (Specific Duties and Public Authorities) Regulations 2017 für Behörden mit einer Belegschaft von 250 oder mehr Beschäftigten.

Beide Gesetze verpflichten Unternehmen und Organisationen dazu, öffentlich über geschlechtsspezifische Unterschiede bei Gehältern und Boni zu berichten und die Informationen auf ihren Unternehmenswebsites zu veröffentlichen.

Gesetze zur Entgelttransparenz in der Europäischen Union

Am 24. April 2023 verabschiedete die EU eine neue Richtlinie, die darauf abzielt, Lohndiskriminierung zu beseitigen und das geschlechtsspezifische Lohngefälle in den Mitgliedsländern zu verringern. Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie verpflichtet die Mitgliedsstaaten, innerhalb der nächsten drei Jahre nationale Entgelttransparenzgesetze zu erlassen. Diese Gesetze müssen vorschreiben, dass die Unternehmen Folgendes gewährleisten:

• Zugang zu Informationen: Unternehmen müssen den Bewerbenden die Gehaltsspannen offenlegen. Ebenso müssen sie die durchschnittlichen Gehaltsstufen und -kriterien für die derzeitigen Beschäftigten offenlegen. Arbeitgebenden ist es außerdem untersagt, bisherige Gehälter von Bewerbenden zu erfragen.
• Berichte: Unternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten müssen der zuständigen nationalen Behörde jährlich einen Bericht über ihre Daten zum geschlechtsspezifischen Lohngefälle vorlegen. Unternehmen mit nur 100–250 Beschäftigten müssen ihre Daten nur alle drei Jahre melden. Wenn ein Bericht ein Lohngefälle von mehr als 5 Prozent ausweist, muss das Unternehmen zusammen mit der Arbeitnehmervertretung eine gemeinsame Lohnbewertung durchführen.
• Rechtsanspruch: Wenn ein Bericht zeigt, dass Arbeitnehmende von Lohndiskriminierung betroffen waren, sind die Unternehmen verpflichtet, sie zu entschädigen. 
• Erweiterung des Geltungsbereichs: Die Richtlinie deckt nun Mehrfachdiskriminierung ab und bezieht neben dem Geschlecht auch ethnische Zugehörigkeit, sexuelle Orientierung und körperliche oder geistige Beeinträchtigungen in den Geltungsbereich des Gesetzes ein.

Entgelttransparenzgesetz in Deutschland

Das Entgelttransparenzgesetz in Deutschland, seit Juli 2017 in Kraft, fördert „gleichen Lohn für gleiche oder gleichwertige Arbeit“. Es bietet Auskunftsansprüche für Beschäftigte, Prüfverfahren und Berichtspflichten. Ziel ist insbesondere die Schließung der geschlechtsspezifischen Entgeltlücke in Deutschland. 

Das Gesetz betont Transparenz in Entgeltstrukturen, fördert Chancengleichheit, schafft Rechtsklarheit und stärkt Vertrauen. Empfehlungen zur Gesetzesverbesserung und -weiterentwicklung werden erwogen,

da laut Evaluationsberichten die Wirksamkeit des Gesetzes bisher überschaubar ist und nur wenige Beschäftigte den Auskunftsanspruch wahrgenommen haben. Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie von 2023 ist außerdem bis spätestens Juni 2026 in nationales Recht umzusetzen.

So bringt Entgelttransparenz dein Unternehmen voran

Neben der Einhaltung von Vorschriften kann die Entgelttransparenz modernen Unternehmen helfen, erfolgreich zu sein und eine Kultur des Vertrauens aufzubauen. Aber das ist noch nicht alles. 

Die Einführung von Entgelttransparenz ist für viele Unternehmen die Voraussetzung, um auf dem heutigen engen Arbeitsmarkt wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Schaffung einer Kultur der Gleichberechtigung ist der Schlüssel, um Spitzentalente anzuziehen und zu binden, die Produktivität und das Engagement zu steigern und die Zukunft der Arbeit zu gestalten. 

Vertrauen aufbauen

Von Arbeitgebenden wird heutzutage erwartet, dass sie vom ersten Tag an offen, ehrlich und gerecht über die Vergütung sprechen. Mit einer transparenten Gehaltspolitik zeigt dein Unternehmen den Bewerbenden und aktuellen Teammitgliedern, dass es sich ernsthaft für eine angemessene Kommunikation über Vergütungspraktiken einsetzt. 

Die Umsetzung der Entgelttransparenz kann anfangs nur in kleinem Stil erfolgen und muss nicht zwangsläufig bedeuten, dass die Gehälter und Zusatzleistungen deiner gesamten Belegschaft veröffentlicht werden. Schon die Ermutigung deiner Führungskräfte, offene Gespräche über die Bezahlung zu führen, ist ein großer Schritt in die richtige Richtung und ebnet nach und nach den Weg für mehr Transparenz.

Diese Gespräche sind die Grundlage für den Aufbau von Vertrauen, die Abschaffung von Lohngeheimnissen und das Ende des Getuschels über Lohnunterschiede zwischen Mitarbeitenden (und allen Ressentiments, die daraus entstehen können). Entgelttransparenz führt auch zu einem offeneren Umgang bei anderen Gesprächsthemen am Arbeitsplatz, ferner fördert sie das Gemeinschaftsgefühl und ein gutes Arbeitsumfeld und ebnet letzten Endes den Weg für eine Vertrauenskultur.

Wettbewerbsfähig bleiben

Der Arbeitsmarkt war noch nie so umkämpft wie heute und darum ist wichtiger denn je, wettbewerbsfähig zu bleiben. Wenn du dich zur Entgelttransparenz verpflichtest, sendest du ein starkes Signal aus, dass es dir mit der fairen Behandlung und Entlohnung der Beschäftigten ernst ist, dass du deine Mitarbeitenden wertschätzt und dass in deinem Arbeitsumfeld kein Platz für Vorurteile und Diskriminierung ist. 

Top-Talente anziehen und binden

Arbeitnehmende schätzen heutzutage Lohngleichheit und Fairness am Arbeitsplatz sehr. Über Plattformen wie Indeed und Glassdoor, LinkedIn oder Kununu, über Gewerkschaften oder auch infolge der allgemeinen Tendenz von Arbeitnehmenden, offener über Gehälter zu sprechen, gibt es mehr Zugang zu Gehalts-Benchmarking-Daten denn je. 
Sie fühlen sich eher zu Unternehmen hingezogen, die Transparenz großschreiben und wettbewerbsfähige Bezahlung und Leistungen bieten. Letztendlich kann eine transparente Gehaltspolitik also ein starker Anreiz sein, um die besten Mitarbeitenden im Unternehmen zu halten und langfristig zu binden. Sie dient auch als effektives Instrument zur Personalbeschaffung, das Kosten senken, Diversität fördern und gleichzeitig deinen Pool an talentierten und qualifizierten Bewerbenden erweitern kann.

Produktivität und Engagement fördern

Eine offene und transparente Entlohnung motiviert die Mitarbeitenden, ihre Aufgaben zu erfüllen und den Unternehmenserfolg voranzutreiben, wodurch die Overheadkosten (z. B. für die Personalbeschaffung) gesenkt werden. Das kommt insbesondere dann zum Tragen, wenn Mitarbeitende spüren, dass sie für gute Leistung entsprechend entlohnt werden. Mit dem Leistungsprinzip verdeutlichst du, dass ihre Arbeit geschätzt wird, und förderst ihr Engagement und ihre Produktivität – was sich positiv auf deinen Umsatz auswirkt.

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Herausforderungen und Lösungen bei der Umsetzung von Entgelttransparenz

Das Thema Entgelttransparenz ist in aller Munde – aus gutem Grund. Seien wir ehrlich: Entgelttransparenz einzuführen und gut umzusetzen, ist nicht einfach. 

Bei einer Umfrage von Willis Towers Watson (WTW) gaben 31 Prozent der Arbeitgebenden an, dass sie noch nicht bereit für Transparenz sind, und 46 Prozent sagen, dass sie die Offenlegung von Gehältern „aufschieben“. Inzwischen unterstützen 92 Prozent der heutigen Arbeitnehmenden Gesetze zur Entgelttransparenz.

Unten siehst du eine Übersicht über relevante Chancen und Herausforderungen bei der Einführung von Entgelttransparenz.

Entgelttransparenz mag für manche wie ein Selbstläufer erscheinen. Jedoch können selbst die besten Absichten ohne eine einheitliche, den Führungskräften klar kommunizierte Richtlinie zu Unklarheiten, Missverständnissen und (schlimmstenfalls) Spannungen am Arbeitsplatz führen.

Es gibt viele Herausforderungen bei der Umsetzung von Entgelttransparenz. Diese vier Punkte sind der Schlüssel, um den Grundstein für eine wettbewerbsfähige Vergütungsrichtlinie zu legen, die transparent und fair für alle deine Mitarbeitenden an allen Standorten ist.

1. Eine zentrale Vergütungsphilosophie aufbauen (und einhalten)

Der erste Schritt zur Entgelttransparenz in deinem Unternehmen ist die Festlegung einer klaren Vergütungsphilosophie, an der sich die Entscheidungstragenden orientieren. Im zweiten Schritt musst du sicherstellen, dass deinen Führungskräften die Philosophie klar ist.

So stellst du sicher, dass niemand in deinem Unternehmen gezwungen ist, willkürliche Entscheidungen über die Vergütung zu treffen. Es muss ein unverzichtbares Instrument sein, auf das sich Entscheidungstragende wie Personalverantwortliche und Vergütungsexperten verlassen können. 

Du kannst deine Vergütungsphilosophie auch bei Entscheidungen über Ereignisse im Lebenszyklus eines Mitarbeitenden heranziehen, wie z. B. Anpassungen in Vergütungszyklen, Gehaltserhöhungen oder Beförderungen. Wenn du noch nie ein solches System aufgebaut hast, ist es immer ratsam, deine Philosophie zuallererst mit rechtlichen Anforderungen in Einklang zu bringen und sicherzustellen, dass jede Entscheidung auf der Grundlage von zuverlässigen, von der Personalabteilung bereitgestellten Daten getroffen wird.

2. Veröffentlichte Marktdaten nutzen

Im Dunkeln zu tappen, ist gefährlich, vor allem, wenn es um die Bezahlung geht. Dass dein Unternehmen und Entscheidungstragende Zugang zu offiziellen Marktdaten von der Personalabteilung haben, ist entscheidend für das Benchmarking und die Gewissheit, dass deine Vergütungspraktiken fair und wettbewerbsfähig sind. Der Zugang zu Gehalts-Benchmarking-Daten ist auch der beste Weg, um zu vermeiden, dass willkürliche, auf Voreingenommenheiten basierende Entscheidungen getroffen werden.

3. Einblick in interne Vergütungsdaten gewinnen

Von der Personalabteilung gemeldete Marktdaten sind essenziell für die Umsetzung eines erfolgreichen Entgelttransparenzprogramms. Genauso wichtig sind interne Personalanalysen.

Die Einsicht in interne Vergütungsdaten ermöglicht es deiner Personalabteilung, Lohnunterschiede bei ähnlichen Stellen und Funktionen im Unternehmen zu analysieren und deinen Führungskräften genaue Informationen zu übermitteln.

Unternehmensspezifische Vergütungsanalysen helfen dir, Gehaltslücken und Ungereimtheiten zu erkennen und zu deren Optimierung eine datenbasierte Strategie zu entwerfen. Anhand der internen Daten erfasst du, wie gut du auf die Einführung eines erfolgreichen Entgelttransparenzprogramms vorbereitet bist.

4. Gehälter nach Positionen, nicht individuell nach Bewerbenden oder Mitarbeitenden ausrichten

Ein weiterer Schlüssel zum Erreichen deiner Ziele in Bezug auf Entgelttransparenz und -gerechtigkeit ist die Festsetzung von bestimmten Gehältern für Stellen anstatt für einzelne Personen. Die Gehaltsgestaltung für Positionen ist wichtig, um eine gerechte Vergütung sicherzustellen.

Die herkömmliche Praxis der Gehaltsgestaltung für einzelne Bewerbende anstelle von einheitlichen Gehaltsstufen für bestimmte Positionen fördert undurchsichtige und damit unfaire Gehaltspraktiken. Einige Bewerbende fordern beim Vorstellungsgespräch eine höhere Vergütung als andere oder eine HR-Fachkraft hält persönlich von einer Person mehr als von der anderen. All das führt zu ungleichen Gehältern.

Die Bezahlung nach Gehaltsstufen je nach Position hingegen gleicht Stellenbeschreibungen mit Umfragedaten und Positionengruppen ab und hilft Unternehmen, Voreingenommenheiten bei der Auswahl von Bewerbenden zu vermeiden. Feste Gehaltsstufen sorgen für gerechtere Löhne, da jede Person, die für eine bestimmte Funktion eingestellt wird, in eine festgelegte Gehaltsspanne fällt.

Entgelttransparenzrichtlinie erfolgreich gestalten und effektiv umsetzen

Nachdem wir nun über die Herausforderungen und einige Lösungsansätze gesprochen haben, kommen wir nun zu der Frage, wie man die Entgelttransparenz als ungenutzte Chance begreifen kann.

Mit diesen sechs Schritten entwickelst du eine einheitliche Entgelttransparenzrichtlinie und nimmst eine proaktive Haltung für Gleichheit und Inklusion bei der Bezahlung ein. 

1. Einschlägige Gesetze zur Entgelttransparenz kennen

Jedes Land hat seine eigene Gesetzgebung in Bezug auf Entgelttransparenz. In den USA kann das ein besonders kompliziertes Unterfangen sein, da die rechtliche Lage sehr stark von Region zu Region variiert. Sprich mit deinem Rechtsbeistand, um die gesetzlichen Vorschriften in allen Ländern, in denen dein Unternehmen tätig ist, einzuhalten. Berücksichtige diese Anforderungen dann auch in deiner Vergütungsphilosophie.

2. Eine zentrale Vergütungsphilosophie entwickeln

Deine Vergütungsphilosophie bestimmt die Einzelheiten deiner Entgelttransparenzrichtlinie und legt das richtige Maß an Transparenz für dein Unternehmen fest. Du solltest dich an ihr bei allen Entscheidungen rund um Gehälter orientieren können. Bedenke, dass du die Entgelttransparenz nicht einfach ein- und wieder ausschalten kannst. Es handelt sich nicht um einen Lichtschalter, sondern vielmehr um einen kontinuierlichen Prozess. 

Beratschlage dich mit anderen Entscheidungstragenden, wenn du deine Vergütungsphilosophie entwickelst:

• Wie offen sollte dein Unternehmen beim Thema Vergütung sein?
• Willst du alle Informationen über die Vergütung deiner Mitarbeitenden offenlegen? Vollständige Transparenz bedeutet, dass jeder im Unternehmen, von Mitarbeitenden bis hin zum CEO, die Gehälter aller anderen kennt. 
• Sollte die vollständige Einsicht in diese Informationen vielleicht nur auf Personal- und Finanzfachkräfte beschränkt sein? Oder sollten Führungskräfte auch vollen Einblick in die Informationen ihrer Teams haben?

<<Benutze diese Vorlagen, um deine eigene Gehaltsanalyse durchzuführen>>

Bevor du loslegst eine Empfehlung: Mit einer Vorlage für eine Lohnanalyse findest du heraus, wo du derzeit stehst und welche Änderungen du vornehmen musst, um deine Vergütungsphilosophie zu verwirklichen. Egal, wie du dich entscheidest, ob völlige Transparenz für alle oder nur für Personen in bestimmten Schlüsselpositionen – jeder Schritt weg von der Geheimhaltung der Löhne ist ein Schritt hin zur Schaffung einer guten Unternehmenskultur und zu mehr Gerechtigkeit.

3. Umfassende Gehaltsprüfungen durchführen und Gehaltsstrukturen erstellen

Um herauszufinden, wie gut du gegen Lohnunterschiede und Ungleichheiten vorgehst, solltest du eine umfassende Lohngleichheitsprüfung durchführen. 

Ziehe interne und externe Gehalts-Benchmarking-Daten heran und führe Gehaltsumfragen durch, um den Überblick darüber zu gewinnen, wo (wenn überhaupt) Gehaltsunterschiede bestehen, wie groß diese sind und welche Abteilungen oder Funktionen die größten Unterschiede aufweisen. Gehaltsprüfungen sind auch ein guter Ausgangspunkt für die Lohngestaltung von Positionen und die Schaffung einer gerechten Gehaltsstruktur für dein Unternehmen. 

<<Die Vorlage zur Lohngleichheit herunterladen und ausdrucken für eine faire und transparente Kultur>>

Sobald du ein Gefühl für die internen Gehaltsunterschiede und Unstimmigkeiten mithilfe von Marktdaten bekommen hast, verfügst du über Gehalts-Benchmarks und andere wichtige Informationen, um eine wettbewerbsfähige und gerechte Vergütung für jede Position und Rolle in deinem Unternehmen festzulegen.

Fasse Gehaltsgruppen in einer unternehmensweiten Struktur zusammen, um die Löhne der Teammitglieder immer verordnen zu können. Daraufhin kannst du die Kosten ermitteln, die anfallen, um die Löhne an übliche Marktgehälter anzupassen.

4. Führungskräfte in die Lohndiskussion miteinbeziehen

Die Transparenz erfordert auch, dass deine Führungskräfte über alle Vergütungsentscheidungen informiert werden. Schließlich sind deine Führungskräfte die ersten, an die sich die Mitarbeitenden wenden, wenn sie Fragen zu ihrer Vergütung haben. Sie sind quasi die Hauptentscheidungstragenden bei Bezahlungsfragen und sind auch dafür zuständig, die Entscheidungen entsprechend zu kommunizieren. 

Deshalb ist es wichtig, dass du deine Führungskräfte über deine Vergütungsphilosophie aufklärst und ihnen Zugang zu den für ihr Team relevanten Vergütungs- und Zusatzleistungsdaten verschaffst. Um sicherzugehen, dass sie mit den Themen rund um die Vergütung vertraut sind und auf schwierige Fragen von Teammitgliedern gut reagieren können, solltest du sie regelmäßig zu den Themen Vergütung und Zusatzleistungen sowie zu den besten Kommunikationsmethoden schulen. 

5. Offen mit allen Mitarbeitenden kommunizieren

Es ist aber genauso wichtig, dass du auch deine Mitarbeitenden über deine Vergütungsphilosophie aufklärst und stets klar mit ihnen kommunizierst. Gib ihnen Einblick in deine Gehaltsentscheidungen, erkläre ihnen, warum diese Entscheidungen sinnvoll sind und wie sie allen zugutekommen, und biete ihnen Raum für ausführliche Gespräche über Karriere- und Gehaltsentwicklung. 

6. Wirksamkeit nachverfolgen und anpassen

Jetzt, wo du eine Vergütungsphilosophie und eine Gehaltsstruktur festgelegt hast, ist es an der Zeit, ihre Wirksamkeit zu messen. Der Markt verändert sich ständig. Daher sind eine faire Entlohnung und Anpassungen bei entsprechendem Bedarf unabdingbar. 

Greife auf die Daten zurück: Führe ein- bis zweimal im Jahr Gehaltsprüfungen durch, tausche dich weiterhin mit deinen Mitarbeitenden aus und sorge dafür, dass du über die neuesten Daten zu Gehalts-Benchmarks und Lohnlücken auf dem Laufenden bleibst, damit du deine Richtlinie entsprechend anpassen kannst. 

Die Einhaltung dieser Schritte und die Verpflichtung zur Entgelttransparenz sind der Grundstein für die Schaffung einer fairen Kultur. Das steigert auch deine Wettbewerbsfähigkeit und erleichtert es dir, die Talente anzuziehen, die das Unternehmen nachhaltig zu positiven Ergebnissen führen.

Das ist Bob

Bobs leistungsstarke und flexible HR-Lösung hilft modernen und global tätigen Unternehmen mit Daten und Werkzeugen, proaktiv für Entgelttransparenz zu sorgen und eine gerechte Unternehmenskultur aufzubauen. Mit Bob kannst du Gehälter von gewissen Positionen festlegen, Gehaltsspannen definieren, Lücken bewerten, kluge Vergütungsentscheidungen treffen, sich ändernde Vorschriften einhalten und vertrauensvoll über die Vergütung kommunizieren – alles aus einer Hand.

Halte mit Bob die Vorschriften ein

• Erstelle eine Gehaltsstruktur: Nutze Bobs Gehalts-Benchmarking von Mercer und verwende unser Modul Vergütung, um eine umfassende, unternehmensweite Gehaltsstruktur zu erstellen. Fasse ähnliche Stellen zusammen und erstelle Gehaltsstufen und -spannen, um die Personal- und Budgetplanung, das Vergütungsmanagement und das Reporting zu erleichtern.
• Kontinuierliche Überwachung: Mit Bobs Analysen behältst du den Überblick über deine Daten – nutze sofort einsatzbereite Dashboards oder erstelle deine eigenen! Du kannst auch benutzerdefinierte Berichte erstellen, um die wichtigsten Kennzahlen zur Vergütung und Lohngerechtigkeit zu verfolgen und zu überwachen.

Definiere mit Bob deine Vergütungsphilosophie

• Durchführung einer umfassenden Gehaltsprüfung: Personalverantwortliche und Führungskräfte können Lohnunterschiede nach verschiedenen Merkmalen filtern und direkt erkennen. Mit Bobs Gehalts-Benchmarking von Mercer kannst du die Gehälter für deine Stellen schnell und genau an den üblichen Marktgehältern ausrichten und geografische Gehaltsspannen festlegen, um sicherzustellen, dass deine Angebote wettbewerbsfähig sind und du auf jedem Markt die besten Talente anziehst.
• Zustimmung für Anpassungen einholen: Mit Bobs Modul zur Personalplanung siehst du auf einen Blick, was in deinem Unternehmen angepasst werden muss und wie hoch die Kosten dafür sind. 

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• Führungskräfte einbeziehen: Versetze Führungskräfte in die Lage, auf die vielen schwierigen Fragen der Mitarbeitenden zu Vergütung und Lohngerechtigkeit immer aufschlussreiche Antworten parat zu haben. Bobs Modul Vergütung bietet Führungskräften auf einen Blick Zugang zu wichtigen und stets aktuellen Vergütungsdaten, damit sie fundierte und gerechte Entscheidungen über die Vergütung ihrer Teams treffen können. Solche Daten können u. a. die Gehaltshistorie, die Position innerhalb einer Gehaltsstufe, die Leistung, die Beschäftigungsdauer oder die Berechtigung für eine Gehaltserhöhung sein.
• Gerechte Leistungsbewertungen sicherstellen: Bobs Modul Talent gibt deinen Führungskräften u. a. einen direkten Einblick in Selbstbewertungen und Beurteilungen von Teammitgliedern untereinander, das Vorankommen bei Zielen oder in Wachstumspläne, Aktivitäten und Mitarbeitergespräche. Das ermöglicht eine unvoreingenommene Leistungsbewertung. Betrachte Talent- und Vergütungsdaten gleichzeitig, um datengestützte Gehaltsentscheidungen zu optimieren, und achte darauf, dass die Richtlinien zur leistungsgerechten Vergütung stets gerecht angewendet werden.
• Kommuniziere offen über die Bezahlung: HR-Führungskräfte können unternehmensweite Szenarien modellieren, um Lücken zu schließen, und die Informationen ganz einfach mit Teammitgliedern in der Finanzabteilung und Vorstandsmitgliedern zur Überprüfung und Genehmigung zu teilen.

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Doch während CEOs und leitende Führungskräfte nach Möglichkeiten suchen, Geld einzusparen, ohne Kompromisse bei den Ergebnissen eingehen zu müssen, wird ein Bereich häufig übersehen: die Mitarbeiterfluktuation.

Mitarbeiterbindung ist wichtig, da die Mitarbeiterfluktuation ein wichtiger Faktor für unnötige Ausgaben sein kann. Nicht nur die Personalbeschaffung selbst ist meist sehr kostspielig, sondern auch der Zeitaufwand für die Schulung von Neueinstellungen. Während nach neuem Personal gesucht wird, bleiben Lücken in der Belegschaft, die deine Kapazitäten deutlich reduzieren können. 

Doch Mitarbeiterbindung allein ist nicht die Antwort auf alle Probleme, denn unengagierte Teammitglieder, die im Unternehmen bleiben, sind häufig deutlich weniger produktiv als engagierte Mitarbeitende.

Eine Strategie, mit der sich die Mitarbeiterbindung steigern und das Mitarbeiterengagement verbessern lässt, kann sich daher langfristig auszahlen. In diesem Leitfaden erfahren wir, wie Fluktuation reduziert werden kann, indem wir uns folgende Themen ansehen:

• Die Kosten für Mitarbeitende, die ihre Arbeit aufgeben … und doch im Unternehmen bleiben
• Die Vorteile der Talentbindung
• Innovative Tipps für mehr Mitarbeiterbindung von den Top-Arbeitgebenden 

Wir untersuchen, warum Top-Talente gehalten werden sollten, warum Mitarbeiterbindung wichtig ist und welche Maßnahmen du ergreifen kannst, um deine Teams so einzubeziehen, dass Unzufriedenheit unwahrscheinlicher wird.

Die Kosten für Mitarbeitende, die ihre Arbeit aufgeben … und doch im Unternehmen bleiben

Die Kosten für Fluktuation und das Einstellen neuer Mitarbeitender können eine große Bürde für ein Unternehmen sein. Auch wenn die Fluktuation aktuell rückläufig ist und im Januar 2023 auf 2,5 Prozent gesunken ist, liegt sie noch immer höher, als sie zwischen 2000 und 2020 jemals war. Sie reißt also große Lücken ins Unternehmensbudget.

Kündigungen führen nicht nur zu neuen Personalbeschaffungskosten, sondern schmälern auch die Leistung deiner Teams. Tatsächlich belegen Studien, dass Leistungsverluste beträchtliche Kosten verursachen – und zwar auch schon vor dem eigentlichen Weggang der Person. Laut HubSpot kosten Produktivitätsverluste Unternehmen in den Vereinigten Staaten jährlich 1,8 Billionen USD.

„Zwei Drittel des Schadens entsteht, noch bevor der Mitarbeitende tatsächlich ausscheidet … Jede Kündigung kostet das Unternehmen in Hinblick auf Leistungsverluste so viel, wie der ausscheidende Mitarbeitende in 63 Arbeitstagen verdienen würde bzw. rund ein Drittel seines Jahresgehalts“, berichtet eine HR-Führungskraft.

„Und das sind nur die Kosten für die Leistungsverluste an vorderster Front, ohne die Einstellungs- und Verwaltungskosten, die sich in Fluktuationsrechnern häufig finden.“

Andererseits verursachen auch Mitarbeitende, die sich nicht mit ihrer Arbeit verbunden fühlen, aber dennoch bleiben, hohe Kosten und Schäden. HubSpot beziffert die jährlichen Produktivitätsverluste in den USA durch Personen, die bei ihrer Arbeit nicht eingebunden sind, auf 550 Milliarden USD. Laut Studien von Gallup gehen weltweit 11 Prozent des Bruttoinlandsprodukts aufgrund von unengagierten Mitarbeitenden verloren. Diese machen beinahe vier Fünftel der Belegschaft aus.

Diese Zahlen verdeutlichen, dass Mitarbeitende, die mental oder emotional bereits gekündigt haben, Probleme – und Kosten – verursachen können, die mit den Kosten der Mitarbeiterfluktuation vergleichbar sind. Talente zu halten verbessert die Ergebnisse nicht, wenn diese Talente unterdurchschnittliche Leistungen erbringen, die Moral untergraben oder dich daran hindern, neue Leute einzustellen.

Kurz gesagt: Nur die Fluktuation zu bekämpfen, reicht nicht aus. Du musst auch die Kosten und Probleme bedenken, die durch Mitarbeitende entstehen, die keinen positiven Beitrag mehr zu deinem Unternehmen leisten.

Mittlere Beschäftigungsdauer von Mitarbeitenden ermitteln

Bevor du deine gesamte Strategie zum Mitarbeiterengagement infrage stellst, musst du wissen, wie lang die aktuelle Beschäftigungsdauer von Mitarbeitenden in deinem Unternehmen ist. Um herauszufinden, wie du diese Erkenntnisse mit anderen Unternehmen vergleichst, kannst du dich auf die Daten vom Bureau of Labor Statistics (BLS) beziehen.

Im Januar 2022 meldete das BLS eine mittlere Beschäftigungsdauer von Mitarbeitenden bei ihrem aktuellen Arbeitgeber von 4,1 Jahren. Innerhalb dieser 4,1 Jahre zeigen sich Abstufungen.

Die Art der Tätigkeit scheint sich auf die Beschäftigungsdauer auszuwirken: 

• Mitarbeitende im Management und in professionellen Rollen weisen eine mittlere Beschäftigungsdauer von 5,0 Jahren auf.
• Servicepersonal hat mit 2,8 Jahren die niedrigste mittlere Beschäftigungsdauer.

Die Daten des BLS belegen auch, dass sich das Alter auf die Beschäftigungsdauer auswirkt:

• Mitarbeitende zwischen 25 und 34 Jahren weisen eine mittlere Beschäftigungsdauer von 2,8 Jahren auf.
• Mitarbeitende zwischen 55 und 64 Jahren haben eine mittlere Beschäftigungsdauer von 9,8 Jahren.

Anhand dieser Daten kannst du die aktuelle Situation beim Thema Beschäftigungsdauer in deinem Unternehmen und im Vergleich zu anderen beurteilen.

Versuche, deine Fluktuationszahlen nicht als „gut“ oder „schlecht“ zu bewerten. Wie bereits erwähnt kann eine hohe durchschnittliche Beschäftigungsdauer in deinem Unternehmen auf Engagement hindeuten. Doch sie kann auch bedeuten, dass Mitarbeitende bereits „gekündigt haben, aber dennoch bleiben“.Deine Zahlen zu Fluktuation und Mitarbeiterbindung sollten lediglich als Ausgangspunkt dienen, wenn du Untersuchungen anstellst und Gespräche führst, um herauszufinden, wie es um das Engagement in deinem Unternehmen steht.

Die Vorteile der Bindung zufriedener Mitarbeitender

Noch einmal sei gesagt: Das Ziel sollte nicht sein, Fluktuation zu vermeiden und alle eingestellten Mitarbeitenden zu halten. Das ist weder realistisch noch produktiv. Stattdessen sollten Unternehmen darauf hinarbeiten, langfristige Beziehungen mit ihren Mitarbeitenden aufzubauen und echtes Engagement zu erzielen.

Loyalität gegenüber einem Unternehmen führt dazu, dass sich Menschen bei ihrer Arbeit stärker einbringen und das Unternehmen insgesamt erfolgreicher ist. Bei Teammitgliedern, die loyal und motiviert sind, ist die Wahrscheinlichkeit geringer, dass sie sich nach anderen Rollen umsehen – sie werden bleiben, weil sie das möchten, und nicht, weil sie keine andere Wahl haben.

Da Unzufriedenheit offenbar weit verbreitet ist, drängt sich die Frage auf: Was haben wir davon, zufriedene Mitarbeitende zu halten?

Einer der offensichtlichsten Vorteile der Bindung engagierter Mitarbeitender ist die Kostenersparnis – wenn du keine neuen Leute finden, einstellen und schulen musst, wird das Budget trotz wirtschaftlichen Herausforderungen nicht übermäßig beansprucht. Zufriedene Mitarbeitende, die dein Unternehmen kennen und viel Erfahrung in ihrer Rolle haben, liefern zudem besseren Kundenservice und mehr Produktivität und Arbeitsleistung.

Gute Freunde bei der Arbeit können Engagement und Mitarbeiterbindung fördern

Finanzielle Vorteile sind häufig der Hauptgrund, warum Mitarbeiterbindung angestrebt wird. Doch im Hinblick auf Engagement und die Auswirkungen auf die Kultur zeigt sich noch ein weiterer Vorteil: Je länger Menschen zusammenarbeiten, desto besser lernen sie sich kennen.

Teammitglieder, die bereits seit mehreren Jahren zusammenarbeiten, kennen die Persönlichkeit, Vorlieben und Arbeitsweisen der anderen Person. Dieses Verständnis fördert Kameradschaft und Zusammenarbeit am Arbeitsplatz, was wiederum dazu führt, dass Mitarbeitende effizienter und effektiver arbeiten.

Mit Menschen zusammenzuarbeiten, die man mag und vielleicht sogar als „beste Freunde“ bezeichnet, macht einen großen Unterschied. Deshalb empfiehlt Gallup, genau diese Frage in Mitarbeiterumfragen zu stellen:„Hast du gute Freunde bei der Arbeit?“

Gallup meint: „Authentische Freundschaften vertiefen bei Mitarbeitenden das Verantwortungsgefühl für ihre Arbeit und tragen dazu bei, dass sie effektiver und nachhaltiger sind, unabhängig davon, wo oder wann sie arbeiten.“ Menschen, die freundschaftliche Beziehungen zu Kolleg*innen pflegen, haben in Phasen großer Veränderungen jemanden, an den sie sich halten können, und bleiben eher engagiert.In Remote- und hybriden Teams kann dies einen großen Unterschied machen.

Um zufriedene Mitarbeitende zu haben, musst du Teams möglichst so strukturieren, dass Freundschaften entstehen können. Wenn du auf der Suche nach neuen Talenten bist, nutze unbedingt Empfehlungen. Vielleicht haben deine aktuellen Teammitglieder gute Beziehungen zu ehemaligen Kolleg*innen oder Freund*innen.

Dein Unternehmen ist dann nicht nur in der Lage, engagierte Mitarbeitende zu halten, sondern gibt ihnen auch die Möglichkeit, sich mit Menschen zu umgeben, die sie mögen.

Fünf Tipps von Fachleuten, wie du Top-Talente halten kannst

1. Daten zu Mitarbeiterbindung und Fluktuation im Blick behalten

Ein Sprichwort besagt: „Du weiß nicht, was du nicht weißt.“Es ist entscheidend, Daten zu Mitarbeiterbindung und Fluktuation im Blick zu behalten, um Erkenntnisse zu Mustern in der Belegschaft deines Unternehmens zu gewinnen.

Eine hohe Fluktuation deutet auf Unzufriedenheit hin. Du musst also Änderungen vornehmen. Ebenso kann eine hohe Mitarbeiterbindung darauf hindeuten, dass alles gut läuft. Das ist der ideale Zeitpunkt, die Mitarbeitenden zu fragen, was sie als positiv empfinden und warum sie bleiben. Die erforderlichen „Personalanalysen“ zu Onboarding, Weiterentwicklung, Leistung und Mitarbeiterbindung erfasst du in deinem HRIS. Diese Daten kannst du dann nutzen, um festzustellen, wie sich deine Bemühungen um Engagement noch verbessern lassen.

Expertenrat:

„Da jedes Unternehmen einzigartig ist, müssen Personalverantwortliche zunächst einmal die Hauptgründe ermitteln, warum Mitarbeitende kündigen. Diese Gründe und das verfügbare Budget können sie mit landesweiten Daten abgleichen und strategische Lösungen finden, um ein besseres Arbeitsumfeld zu schaffen.“ – Mark Smith, Ph.D., Director of HR Thought Leadership am SHRM Research Institute

2. Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten schaffen

Wenn die Arbeit interessant ist und den Mitarbeitenden Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten bietet, wird Unzufriedenheit unwahrscheinlicher. Die Studie zum Thema Besseres Arbeitsumfeld trotz geringem Budget des Society for Human Resource Management (SHRM) Research Institute hat ergeben, dass fehlende Karriere- und Aufstiegschancen der zweitwichtigste Grund für Fluktuation sind. Dieser Punkt wird von 61 Prozent der Personalverantwortlichen unter den Top-3-Gründen genannt, von 21 Prozent sogar als wichtigster Grund. Dennoch sind zu viele Unternehmen nicht in der Lage, Weiterentwicklungsprogramme effektiv zu unterstützen.

Sorg dafür, dass Lernmöglichkeiten geschaffen und aufgezeichnet werden, die es dem Personal ermöglichen, seine Arbeit gut zu erledigen und die eigenen beruflichen Kompetenzen auszubauen.

Expertenrat:

„Wir haben festgestellt, dass Lernen und Weiterentwicklung in diesen schwierigen Zeiten große Auswirkungen auf die Mitarbeiterbindung und die Gewinnung von Neueinstellungen haben können.“ – Thanos Papangelis, Chief Executive Officer bei Epignosis

3. Zeit für offene Gespräche und Kommunikation

Halte deine Führungskräfte dazu an, nach Möglichkeiten zur persönlichen Kommunikation mit Mitarbeitenden Ausschau zu halten. Vielleicht haben sie bisher das Gespräch auf dem Flur gesucht, doch um sich auf hybride und Remote-Arbeitsmodelle einzustellen, sollten sie virtuelle Chats in Erwägung ziehen, zu denen sich alle Interessierten anmelden können. Wenn Teammitglieder die Möglichkeit erhalten, sich informell mit einer Führungskraft auszutauschen, kann das den Druck verringern und Verbindungen fördern. Außerdem sollte ein Umfragesystem genutzt werden, beispielsweise dein HRIS, um formales und Adhoc-Feedback zu erfassen.

Expertenrat:

„Ein ehrlicher, offener Umgang mit Mitarbeitenden ist wichtig … Wenn Mitarbeitende sehen, dass sich das Unternehmen bemüht, ehrliches Feedback einzuholen und transparent mit bevorstehenden Herausforderungen umzugehen, sind sie viel eher bereit, Feedback zu geben.“ – John Morgan, Präsident bei LHH

4. Gefühl der Zugehörigkeit und Sinnhaftigkeit schaffen

Menschen sehnen sich nach Zusammenarbeit und dem Gefühl der Zugehörigkeit. Wenn Teammitglieder zusammenarbeiten, erledigen sie dank einem Plus an Motivation und Engagement Aufgaben um 50 Prozent effektiver. Chris McGrath, Esteemed Inc.

5. Zusatzleistungen und Erfahrungen bieten, die Menschen möchten und brauchen

Arbeitgebende konkurrieren um Mitarbeitende, doch Arbeitskräfte schauen nicht nur auf das Gehalt. Menschen auf der ganzen Welt wünschen sich bessere Zusatzleistungen wie Zugang zu Krankenversicherung, Entwicklungsmöglichkeiten und ein angenehmes Arbeitsumfeld.

Geschenke wie ein neues iPhone mögen zwar attraktiv sein, doch sie schaffen nicht unbedingt eine bedeutsame Beziehung zu den Menschen. Wenn du nicht weißt, welche Zusatzleistungen deine Mitarbeitenden wollen und brauchen oder was sie sich von ihrem Arbeitsumfeld wünschen, gibt es eine einfach Lösung: Frag sie.

Expertenrat:

„Unternehmen versuchen inzwischen, sich bei den Zusatzleistungen gegenseitig zu übertreffen … doch wenn die grundlegenden Anforderungen erfüllt sind, lassen sich Menschen stärker von Gefühlen motivieren als von materiellen Dingen. Mitarbeitende möchten heute als Menschen gesehen werden, nicht als bloße Arbeitskräfte.“ – Carolina Valencia, Vizepräsidentin des HR-Bereichs bei Gartner

Engagement ist die Antwort

Mit zunehmender wirtschaftlicher Unsicherheit stehen möglichst geringe Ausgaben und optimierte Produktivität ganz oben auf der Liste vieler Geschäftsführer*innen.

Um diese Ziele zu erreichen, musst du die besten Talente im Unternehmen halten. Durch mehr Mitarbeiterengagement die Fluktuation zu reduzieren, die für dein Unternehmen kostspielig sein kann, sorgt nicht nur für weniger unnötige Ausgaben, sondern steigert auch die Effektivität deiner Teams. 

Um die Fluktuation positiv zu beeinflussen, muss der Fokus ganz klar auf mehr Engagement liegen. Geh proaktiv vor, um deine Mitarbeitenden durch einen klar formulierten Zweck zu motivieren, schaffen zahlreiche Entwicklungsmöglichkeiten und fördere langfristige Verbindungen zwischen Kolleg*innen. Durch ein positives Arbeitsumfeld, in dem alle Unterstützung erfahren und weniger Unzufriedenheit entsteht, stärkst du dein Unternehmen und rüstest es für alle wirtschaftlichen Herausforderungen.

Das ist Bob

Mit HiBob haben wir eine moderne HR-Plattform für die Unternehmensansprüche von heute geschaffen – für jetzt und für die Zukunft.

Unser Fokus lag darauf, etwas Stabiles, aber auch Intuitives und Einfaches zu schaffen. Dadurch wurde Bob zur beliebtesten Plattform für Tausende schnell wachsende und moderne mittelgroße Unternehmen. 

Für HR: Es lassen sich viele geläufige Prozesse automatisieren, du kannst leichter verfolgen, was im Unternehmen passiert, und alle Daten zum Personal werden an einem sicheren, benutzerfreundlichen Ort aufbewahrt.

Für Vorgesetzte: Es wird Zugriff auf Daten und aussagekräftige Informationen ermöglicht, um effektiv Entscheidungen treffen zu können und Prozesse zu optimieren.

Für Mitarbeitende: Hier finden sich die Tools und Informationen, die sie brauchen, um sich auf ihrem Weg zu vernetzen und weiterzuentwickeln.  

In kürzester Zeit können die Mitarbeitenden über Bob kommunizieren, zusammenarbeiten und sich vernetzen. Dies wirkt sich positiv auf ihr Engagement sowie auf Produktivität und Geschäftsergebnisse aus.

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Vor noch nicht allzu vielen Jahren war dies ein Ideal, das nur wenige Unternehmen wirklich anstrebten. Aber in einer globalen Geschäftswelt, in der multinationale, remote arbeitende Teams immer häufiger werden, können es sich moderne Unternehmen nicht mehr leisten, sie zu ignorieren. Sie ist sogar zu einer betrieblichen Notwendigkeit geworden.

Berichten von McKinsey zufolge ist die Entscheidungsfindung einer der größten Zeitfresser für Führungskräfte, der bis zu 70 % ihrer Zeit in Anspruch nehmen kann. Wenn Mitarbeitende engagiert, befähigt und motiviert sind, treffen sie bessere Entscheidungen und lösen Probleme schneller. Zugleich ist auch die Wahrscheinlichkeit groß, dass sie länger im Unternehmen bleiben, was die Gemein- und Einstellungskosten senkt und einen echten Einfluss auf das Endergebnis hat.

Deshalb hat sich ein Coaching-Managementstil, der die Mitarbeiterbefähigung fördert, für globale Unternehmen zunehmend bewährt. Während die Weltwirtschaft auf eine Reihe von Schocks reagiert – und sich mit den Auswirkungen einer drohenden Rezession auseinandersetzt – ist es wichtig, agil zu bleiben, sich weniger auf unwichtige Details zu konzentrieren und neue Wege zu beschreiten, damit die Teams in Verbindung bleiben.

Menschen, die sich bei der Arbeit nicht befähigt fühlen, nennen Gründe wie etwa endlose Kontrollen und Prüfungen, das Gefühl mangelnder Eigenverantwortung und die Einhaltung von Hierarchien, während diejenigen, die befähigt sind, von folgenden Vorteilen profitieren:

• Gewisses Maß an Autonomie
• Gefühl der Kontrolle über alltägliche Aktivitäten
• Arbeit in einem agilen Team mit weniger Aufsicht von oben
• Möglichkeit, zu Entscheidungen und Diskussionen beizutragen
• Chance, sich bei der Arbeit heimisch, sinnvoll und relevant zu fühlen

Angesichts der Tatsache, dass viele globale Unternehmen inzwischen auf ein Remotearbeitsmodell umgestellt haben, haben Führungskräfte heute keine andere Wahl mehr, als ihre Mitarbeitenden entsprechend zu befähigen und zu unterstützen. Wenn du diese Veränderungen annimmst und dich bei deinem Führungsstil wieder auf das Mitarbeitererlebnis konzentrierst, kannst du zum Erfolg deines Unternehmens beitragen.

Vorteile der Mitarbeiterbefähigung

Zunächst hat die Mitarbeiterbefähigung einen messbaren Einfluss auf die Mitarbeiterbindung. So fand McKinsey vor Kurzem heraus, dass 31 % der Arbeitnehmer*innen ihren vorherigen Arbeitsplatz aufgrund fehlender sinnvoller Tätigkeiten kündigten. Außerdem kann das Versäumnis, in zweckorientiertes Engagement zu investieren, ernsthafte Auswirkungen auf deine Aussichten am Stellenmarkt haben.

Selbst während einer Rezession erhöht die Befähigung der Mitarbeitenden deren Bindung an das Unternehmen, sodass der Abbau unnötiger Bürokratie und die Förderung einer stärkeren Verbundenheit einen großen Unterschied machen können. Für globale Teams ist dies sogar noch wichtiger, da die Arbeit über verschiedene Zeitzonen hinweg ohne geeignetes Management ein noch tieferes Gefühl der Abkopplung und Löslösung hervorrufen kann. Du solltest also Folgendes tun:

• Regelmäßige Kommunikation zwischen Kolleg*innen fördern, z. B. über eine Instant-Messaging-Plattform
• Asynchrone Arbeitsabläufe einführen, die es multinationalen Teams ermöglichen, möglichst effizient zu arbeiten
• Sicherstellen, dass die Teammitglieder mit den alltäglichen Herausforderungen der Fernarbeit vertraut sind
• Häufige Teambesprechungen und Einzelgespräche für einen Zeitpunkt ansetzen, der allen Beteiligten passt
• Siege und Erfolge im ganzen Team feiern
• Teammitglieder befähigen, klügere Entscheidungen zu treffen, und sie dann entsprechend unterstützen

Die Mitarbeiterbefähigung hat den zusätzlichen Vorteil, dass sie den Wert deiner Arbeitskräfte maximiert. In einer Welt zunehmend eingeschränkter Budgets ist es wichtig, vorhandene Ressourcen optimal zu nutzen und sicherzustellen, dass die Grundlagen für eine effektive Nachfolgeplanung geschaffen werden. Wenn sich Personalverantwortliche auf die Entwicklung ihrer Mitarbeitenden und deren berufliche Weiterentwicklung konzentrieren, tätigen sie eine kluge und kostengünstige Investition in den künftigen Erfolg ihres Unternehmens.

Es besteht ein eindeutiger Zusammenhang zwischen Mitarbeiterbefähigung, Arbeitszufriedenheit, Arbeitsleistung und Engagement. Außerdem kann eine Mitarbeiterbefähigung auch die Produktivität steigern. The Wharton School zitiert eine Studie von Zenger Folkman, die ergab, dass nur 4 % der Mitarbeitenden bereit sind, zusätzliche Anstrengungen zu unternehmen, wenn die Befähigung gering ist, aber 67 %, wenn diese hoch ist.

Angesichts der nahenden Rezession lautet die Frage nicht: „Können wir es uns leisten, unsere Mitarbeitenden zu befähigen?“, sondern vielmehr: „Können wir es uns leisten, es nicht zu tun?“

Befähigung oder Entmachtung?

Wenn Führungskräfte versuchen, Mitarbeitende zu befähigen, verfolgen sie möglicherweise die besten Absichten, aber ihre Bemühungen und Ansätze können bei einer schlechten Umsetzung auch das Gegenteil bewirken. Sehen wir uns einmal das folgende Szenario an:

Ein Remotemitarbeitender leitet ein neues Projekt. Sein Vorgesetzter bittet ihn, die vollständige Leitung für die Implementierung eines neuen Instant-Messaging-Systems zu übernehmen, das unternehmensweit eingeführt werden soll.

„Ich weiß, dass Sie das Zeug dazu haben, das richtige System einzuführen“, sagt der Vorgesetzte.

Der Mitarbeitende ist begeistert von dieser Gelegenheit, seine Fähigkeiten unter Beweis zu stellen und eine Lösung zu finden, die es den Menschen ermöglicht, auch bei Fernarbeit in Kontakt zu bleiben. Er fragt nach dem Budget und Zeitplan.

„Ich vertraue Ihnen und stehe hinter allem, was Sie empfehlen“, so der Vorgesetzte.

Der Mitarbeitende trifft sich mit Fachexpert*innen, hält das Kick-off-Meeting für das Projekt ab und schickt seinem Vorgesetzten eine E-Mail mit den neuesten Informationen und seinen ersten Empfehlungen.

„Vielen Dank für dieses Update. Leider hat der Vorstand gesagt, dass wir die Ausgaben im Moment begrenzen müssen. Wir können leider gar keine Instant-Messaging-App mehr kaufen. Bitte erstellen Sie eine Liste mit fünf anderen Empfehlungen, danke.“

Was als Projekt startete, das diesen Mitarbeitenden befähigen sollte, hat sich schnell in Luft aufgelöst, und das daraus resultierende Gefühl der Entmachtung wird sich wahrscheinlich direkt auf seine Arbeitszufriedenheit auswirken. Dies wird dazu führen, dass der Mitarbeitende unmotiviert ist und möglicherweise das Interesse an diesem Projekt ganz und gar verliert.

Die Führungskraft in diesem Beispiel hat durch die Änderung der Spielregeln und die mangelhafte Kommunikation die Zufriedenheit des Mitarbeitenden mit seiner Aufgabe ernsthaft beeinträchtigt, was sich mit Sicherheit auf die Dauer des Mitarbeitenden in diesem Job auswirken wird. Als Remotemitarbeitender mit Kolleg*innen auf der ganzen Welt wird er außerdem das Gefühl haben, dass das Unternehmen es versäumt, wichtige Kommunikationswege zu priorisieren, die es den Teammitgliedern ermöglichen würden, miteinander in Verbindung zu treten und als Team effektiv zusammenzuarbeiten.

Vier Schlüsselelemente zur Befähigung

Es ist leicht, über den Nutzen der Mitarbeiterbefähigung zu reden, um diese aber Wirklichkeit werden zu lassen, braucht es mehr als Absichtserklärungen. Es braucht konkrete Maßnahmen. Es gibt vier Schlüsselelemente für eine effektive Befähigung deiner Teammitglieder.

1. Stelle sicher, dass du Befähigung zeigst und stärkst.

Menschen sehen ihre Vorgesetzten als Vorbilder dafür, welche Art von Verhalten akzeptabel ist. Und Teammitglieder orientieren sich an ihren Führungskräften, um abzuschätzen, wie viel Autonomie und Befugnisse sie erwarten können. Wenn sie ihre Meinung äußern oder eine Entscheidung treffen, werden sie dann belohnt oder abgelehnt? Erkennst du eigenständiges Arbeiten eher an oder greifst du auf einen Stil des Mikromanagements zurück, der Innovationen unterdrückt?

Forschungen zufolge verbessert sich die Mitarbeiterbefähigung erheblich, wenn die Gruppenleitung die Teammitglieder zu Ideen und Meinungen anregt und diese dann auch akzeptiert. Darüber hinaus fand eine Analyse von Harvard Business Review (HBR) heraus, dass Mitarbeitende eher den Führungskräften vertrauten, die sie als befähigend empfanden. Berücksichtige bei weltweit arbeitenden Teams die Bedürfnisse ihrer spezifischen Zeitzonen und Arbeitsmuster und gib ihnen die Möglichkeit, selbst die effizienteste Art und Weise zu finden, wie sie ihre Aufgaben bestmöglich erledigen können.

Sorge dafür, dass du deine Mitarbeitenden jeden Tag aufs Neue befähigst. Wenn du sie ermutigst, anerkennst und dafür belohnst, dass sie die Initiative ergreifen, wird sich ihr Engagement verbessern und ihr Vertrauen erhöhen.

2. Schaffe für die Teammitglieder Möglichkeiten, aktiv zu werden.

Eine Definition des Begriffs „Mitarbeiterbefähigung“ besagt, dass sie „die Art und Weise bezeichnet, in der Unternehmen ihren Mitarbeitenden ein gewisses Maß an Autonomie und Kontrolle bei ihren täglichen Aktivitäten einräumen“.

Dies bedeutet, dass die Mitarbeitenden die Möglichkeit haben müssen, Entscheidungen zu treffen, Aufgaben zu delegieren und – wenn sie etwas falsch machen – den Weg zu finden, um aus ihren Fehlern zu lernen. Expert*innen zufolge setzen befähigende Führungskräfte Ziele und Benchmarks, überlassen es aber ihren Teammitgliedern, wie sie diese erreichen wollen.

Achte darauf, für jedes Teammitglied in jeder Phase seiner beruflichen Laufbahn das richtige Maß an Befugnissen festzulegen. In einer Studie fanden Forschende heraus, dass einige Führungskräfte bei dem Versuch der Mitarbeiterbefähigung „ihre Teammitglieder eher belasten und deren Arbeitsstress erhöhen. Die Führungskräfte, die bei Routineaufgaben eine bessere Leistung feststellten, waren diejenigen, die gute Beziehungen zu ihren Mitarbeitenden entwickelten und denen mehr Vertrauen entgegengebracht wurde.“

Wenn du deinen Teammitgliedern die Möglichkeit gibst, aktiv zu werden, regt dies ihre Kreativität an und sie werden ermutigt, eigene Ideen zu verfolgen und einzubringen, die für das Unternehmen von Nutzen sind. Wenn sie die Chance haben, ihre Fähigkeiten unter Beweis zu stellen, werden sie auch mehr persönliche Befriedigung aus ihrer Arbeit ziehen, was zu einem besseren Engagement und besseren Ergebnissen führt.

Zugleich ist auch die Rechenschaftspflicht wichtig, insbesondere bei der Planung größerer Projekte in Teamarbeit. Caroline Wong schreibt in SHRM: „Bei der Evaluierung eines Prozesses ist die Definition und Dokumentation der Rollen und Verantwortlichkeiten der Teammitglieder oft sehr hilfreich. So kann es beispielsweise sehr aufschlussreich sein, verschiedene Teammitglieder zu bitten, die tatsächlichen Schritte in einem Prozess aufzuzählen und anzugeben, wer in den verschiedenen Phasen des Prozesses wofür verantwortlich sein soll. Manchmal stimmen die Darstellungen der verschiedenen Teammitglieder nämlich nicht überein.“

3. Biete deinen Teammitgliedern bewusste Möglichkeiten, sich mit deiner Mission zu identifizieren.

Ein wichtiger Teil der Mitarbeiterbefähigung besteht in der Ausrichtung des Einzelnen auf die Mission, Werte und Ziele des Unternehmens. Diese Ausrichtung an deiner Mission fördert das Mitarbeiterengagement, was wiederum zu deinem Gesamterfolg beiträgt.

Die Mitarbeitenden sind das wichtigste strategische Kapital deines Unternehmens. Es war noch nie so wichtig wie heute, dafür zu sorgen, dass sie sich in die Lage versetzt fühlen, ihren Beitrag zu den Zielen deines Unternehmens zu leisten, den Wert für deine Kunden zu steigern. Engagierte und befähigte Mitarbeitende bieten wahrscheinlich einen besseren Service, erhöhen die Kundenzufriedenheit und bringen deinem Unternehmen greifbare Vorteile.

Damit sich die Mitarbeitenden mit dem „Warum“ identifizieren können, müssen sie Zugang zu Informationen haben, die ihnen dabei helfen, die Ziele des Unternehmens nachzuvollziehen. Es braucht Zeit und Gespräche, um deutlich zu machen, warum ihre Arbeit wichtig ist.

Du kannst ihnen Zeit geben, sich mit deiner Mission vertraut zu machen, indem du Mitarbeiterversammlungen, regelmäßige Einzelgespräche und tiefgreifendere Diskussionen organisierst, um sicherzustellen, dass alle mit denselben Informationen arbeiten. Schulungs- und Entwicklungsprogramme, die sich auf die grundlegenden Zielvorstellungen des Unternehmens konzentrieren, werden ebenfalls einen großen Beitrag zum Verbindungsaufbau leisten.

4. Schaffe einen Rahmen für kontinuierliches Feedback.

Mitarbeitende sehnen sich nach konstruktivem Feedback zu ihrer Arbeit und wissen dieses zu schätzen. Feedback trägt nicht nur dazu bei, ihr Selbstvertrauen zu stärken und ihre Entscheidungsfähigkeit zu verbessern, sondern ebnet auch den Weg zu mehr Befähigung. Menschen wollen wissen, was sie gut machen, möchten aber auch wissen, wie sie sich weiterentwickeln und wachsen können. Selbst negatives Feedback kann, wenn es angemessen geäußert wird, zur Leistungssteigerung beitragen. Wenn sich jeder wohl dabei fühlt, seine Arbeit mit anderen zu teilen und um Feedback zu bitten und es auch zu erhalten, kommt dies dem gesamten Unternehmen zugute.

Erwäge die Einführung einer 360-Grad-Prüfung und überlege genau, wie und wann du dich mit deinen Mitarbeitenden zusammensetzt. Indem du den Schwerpunkt von einer einmaligen, jährlichen Leistungsbewertung auf fortlaufende Diskussionen über berufliches Wachstum verlagerst, kannst du dein Feedback in einen Prozess umwandeln, der eine Kultur der Weiterentwicklung und Chancen fördert.

Es gibt eine Vielzahl von Feedbackmodellen, die du nutzen kannst. Das Wichtigste ist, zu wissen, wie man praktisches, hilfreiches Feedback gibt und es auf eine Weise vermittelt, die den Prozess „befähigend“ macht. Statt Feedback zu vermeiden, denke daran, dass Feedback eine Möglichkeit für Wachstum ist – für alle Beteiligten.

Befähigst du deine Mitarbeitenden? Beantworte die folgenden fünf Fragen.

Mitarbeiterbefähigung kann sehr vielfältig sein. Auch die Motivation der Mitarbeitenden kann von Team zu Team und sogar innerhalb eines Teams unterschiedlich sein. Beurteile anhand dieser fünf Fragen, was in deinem Unternehmen funktioniert, und ermittle die Bereiche mit Verbesserungspotenzial.

1. Werden die Mitarbeitenden als Teil der Unternehmensvision betrachtet?

Dein Unternehmen hat eine Vision. Damit die Mitarbeitenden diese Vision annehmen, müssen sie sich selbst als integralen Bestandteil davon sehen.

Die Vision von Delta Airlines bietet hierfür ein ausgezeichnetes Beispiel:

„Wir, die Mitarbeitenden, Kunden und Partner von Delta, bilden zusammen eine Kraft für positive lokale und globale Veränderungen, um die Lebensstandards und die Umwelt zu verbessern, in der wir und unsere Kunden leben und arbeiten.“

Nicht jede Visionserklärung bezieht sich speziell auf die Mitarbeitenden. Es sollte aus der Vision jedoch klar hervorgehen, dass der Mensch im Mittelpunkt der Unternehmensmission steht.

2. Wie legst du Erwartungen fest?

Die Festlegung von Erwartungen, an denen sich die Mitarbeitenden bei ihrer Arbeit orientieren können, ist ein entscheidender Schritt zu deren Befähigung. Menschen fühlen sich befähigt, wenn sie wissen, was von ihnen erwartet wird, wenn sie über die Mittel verfügen, um ihre Aufgaben zu erledigen, und wenn sie um Hilfe bitten können, wenn sie sie brauchen.

Wenn du dich mit der Befähigung der Mitarbeitenden in deinem Team und im gesamten Unternehmen befasst, solltest du auch wissen, wie du deine eigenen Erwartungen festlegst. Bei Teammitgliedern, die über die ganze Welt verstreut sind, musst du deinen Ansatz variieren. Aber wie auch immer du vorgehst, stelle sicher, dass die Erwartungen dokumentiert und idealerweise in deinem HRIS (wie Bob) verfolgt werden, sodass jeder sicher sein kann, dass er die an ihn gestellten Erwartungen kennt.

3. Wie erhalten Mitarbeitende Feedback?

Eine Möglichkeit sicherzustellen, dass Feedback Teil deines Betriebsmodells wird, ist die Schaffung eines Systems, das deinen Anforderungen entspricht. Es könnte z. B. bedienfreundlich sein, die gemeinsame Nutzung fördern oder ein spielerisches Element aufweisen. Unabhängig von den Einzelheiten sollte ein Feedbacksystem den Dialog und das Coaching fördern.

Ein zuverlässiges HRIS kann dir dabei helfen, deine eigene Feedback-Kultur aufzubauen. Wenn dein System auf dein Unternehmen und deine Teammitglieder zugeschnitten ist, wird das Feedback zu einem Teil der täglichen Aktivitäten, was du zur Verbesserung der Mitarbeiterperformance nutzen kannst.

4. Delegierst du Aufgaben?

Sieh dir deine bisherigen Arbeitsabläufe genau an und finde heraus, ob du Aufgaben effektiv delegierst. Wenn du und andere Führungskräfte gestresst oder überlastet sind, delegiert ihr vielleicht nicht genug oder lasst euren Mitarbeitenden nicht genügend Handlungsspielraum.

Berücksichtige auch die Teamvertretung bei funktionsübergreifenden Meetings und bei Projekten. Ist die Projektleitung immer anwesend? Dies könnte darauf hindeuten, dass eine Führungskraft nicht bereit ist, Verantwortung mit ihren Teammitgliedern zu teilen.

Bitte deine Mitarbeitenden im Rahmen der jährlichen Mitarbeiterbefragung oder bei regelmäßigen Check-ins, den Grad an Autonomie, den sie bei Projekten haben, zu bewerten. Wenn Führungskräfte nicht delegieren, müssen sie möglicherweise geschult werden, um Möglichkeiten für mehr Eigenständigkeit zu schaffen.

5. Wie wird Anerkennung gegeben?

Wenn du deine Mitarbeitenden befähigst, solltest du sie in ihren Bemühungen unterstützen. Damit kannst du den positiven Trend aufrechterhalten und eine starke Grundlage schaffen. Du kannst ihre Bemühungen unterstützen, indem du Mitarbeitende anerkennst und belohnst, wenn sie eigenverantwortlich Maßnahmen ergreifen. Wenn sie neue Aufgaben übernehmen, solltest du ihnen danken und ihre Leistungen würdigen.

Schaue dich in deinem Unternehmen um, um festzustellen, ob Anerkennung stattfindet. Findet sie in einzelnen Teams statt? Nehmen sich Führungskräfte die Zeit, ihren Mitarbeitenden zu danken und sie für ihre Arbeit zu würdigen? Gibt es Systeme, die es Kolleg*innen leicht machen, die Leistungen anderer anzuerkennen? Anerkennung funktioniert in zweierlei Hinsicht: Sie beruhigt denjenigen, der anerkannt wird, und ermutigt andere, die Zeuge dieser Anerkennung sind. Das Lob kann diese dazu inspirieren, auch in ihrer Rolle die Initiative zu ergreifen.

Es ist ganz klar, dass die Befähigung der Teammitglieder nicht nur ihnen selbst, sondern letztlich dem gesamten Unternehmen zugute kommt. Nutze diese Fragen und ermittle die Bereiche, in denen sich Chancen bieten. Sprich mit deinen Mitarbeitenden. Hole ihre Meinung ein und nutze diese, um ihre Befähigung voranzutreiben.

Stärke deine Teams

Wenn wir die Mitarbeiterbefähigung nur als Ziel oder Ideal betrachten, verstehen wir nicht, worum es geht. Wenn die Mitarbeitenden ein Gefühl der Autonomie haben, kann dies die Arbeitszufriedenheit verbessern, was wiederum die Überstundenkosten und die Fluktuationsrate senken und das Mitarbeitererlebnis insgesamt verbessern kann. 

Dies sind aber noch nicht alle Vorteile. Eine langjährige Studie von Gallup hat ergeben, dass Unternehmen mit hoch motivierten und engagierten Mitarbeitenden um 21 % rentabler sind. Es kann sich also wirklich spürbar auf das Endergebnis auswirken.

Um dein Unternehmen darin zu unterstützen, die Rezession zu bewältigen und auf dem globalen Markt wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen sich deine Praktiken, Systeme und Prozesse in Richtung einer stärkeren Befähigung der Mitarbeitenden weiterentwickeln. Wenn du Mikromanagement und eine zu übermäßige Aufsicht reduzierst, setzt du das Potenzial einer befähigten Belegschaft frei.

Das ist Bob

Bob wurde für die moderne Arbeitswelt konzipiert und entwickelt. Egal ob im Büro, bei alternierender Telearbeit oder Fernarbeit – HR-Führungskräfte können die Unternehmenskultur, die wechselseitige Kommunikation, das Engagement, die Performance und die Vergütung optimieren. Die innovative Benutzeroberfläche von Bob, die automatisierten Prozesse und die Integration in führende Drittanbieter-Tools erleichtern die administrativen Aufgaben im gesamten Unternehmen und machen selbst die banalsten Arbeitsaufgaben angenehm, intuitiv und ansprechend – und das nicht nur für Personalverantwortliche. Bob stellt den Menschen in den Mittelpunkt dank Unternehmenskultur-Tools, die Mitarbeitende an verschiedenen Standorten und aus der Ferne mit ihren schnell wachsenden, globalen Unternehmen verbinden.

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Für fortschrittliche HR-Führungskräfte ist es wichtig, nicht nur die Personalbedürfnisse des Unternehmens im Auge zu behalten, sondern auch zu prüfen, wie sie sich selbst als HR-Führungskraft weiterentwickeln wollen. 

Wir bei HiBob ermutigen unsere Teammitglieder, Fragen zu stellen, Freunde zu finden und sich gegenseitig zu unterstützen – all dies mit der Vorstellung, dass wir uns jeden Tag gegenseitig zum Erfolg verhelfen können. Vor diesem Hintergrund haben wir uns an das HR-Netzwerk gewandt und fortschrittliche Führungskräfte in der Branche um Rat gebeten, wie du deine Personalarbeit verbessern kannst – welche Herausforderungen auch immer auf dich zukommen. 

Lies weiter, um dich von einigen der fortschrittlichsten, sachkundigsten und nachdenklichsten Mitglieder der HR-Community inspirieren zu lassen.

Gehe deinen Weg

Es gibt so viele Wege für eine Karriere im Personalwesen, wie es Filme auf Netflix zu streamen gibt. Fortschrittliche HR-Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass sie wissen, dass es nicht nur einen Weg zu einer erfolgreichen HR-Karriere gibt.

Laut Margo Downs, Beraterin, Coachin, Rednerin und frühere CHRO von Stitch Fix and Lululemon, solltest du den für dich richtigen Weg finden – und dabei auf dich selbst achten.

Ich wusste noch nicht einmal, dass man im Personalwesen Karriere machen kann. Mein Weg führte mich von einem MA-Abschluss in anglo-irischer Literatur zur Arbeit im Einzelhandel und schließlich in die Welt der Schulung und Entwicklung. Durch meine Leidenschaft für das Lernen gelangte ich dann zum Personalwesen, wo ich mich auf den Aufbau einer Kultur und die Verbesserung der Lebensqualität der Menschen konzentrierte.

Die wirkungsvollste Art und Weise, wie ich in meiner HR-Karriere vorangekommen bin, war, es immer weiter zu versuchen. Scheitern, es erneut versuchen, Feedback erhalten, zuhören, Feedback erhalten, Widerstand leisten, Erfahrungen machen, lernen.

[The COVID pandemic was] sehr schwierig für alle. Als HR-Kraft sollte man jedoch nicht vergessen, auf sich selbst zu achten. Ich höre von vielen Kolleg*innen, dass sie sehr ausgebrannt sind. 

Mitarbeitende im Personalwesen tragen einen großen Teil der emotionalen Bürden, die andere erleben. Es ist wichtig, immer wieder zu schauen, wo man gerade steht. Hab ein offenes Herz für dich selbst und andere. Bring Liebe in deine Arbeit ein. Das ist es, was die Welt braucht.

Margo Downs, Beraterin, Coachin, Rednerin und frühere CHRO von Stitch Fix und Lululemon, bietet einen innovativen und inspirierenden Ansatz für die Schaffung blühender Unternehmenskulturen und authentischer, selbstbewusster Führungskräfte. Sie ist davon überzeugt, dass authentische Unternehmenskulturen und innovative Personalstrategien der Schlüssel zu wirtschaftlichem Erfolg und dauerhaften, gesunden Unternehmen sind. 

Alles ist machbar … man muss nur herausfinden, wie 

Unabhängig davon, wie lange sie in ihrer Position sind, stehen fortschrittliche HR-Führungskräfte stets an vorderster Front, wenn ihre Unternehmen schwierige Zeiten durchmachen. Zu wissen, wie sich Strategien, Richtlinien und der Umgang eines Unternehmens mit Menschen anpassen lassen, wird dann zu einer noch wichtigeren Fähigkeit.

Jennifer Ivie-Lopez, Gründerin und leitende Beraterin von The HR Ally, betont, wie wichtig es ist, offen zu bleiben und anderen zuzuhören, damit HR-Führungskräfte das Unternehmen wirklich voranbringen können.

Nur das Nötigste zu tun, reicht niemals aus. Mir hat in meiner beruflichen Laufbahn am meisten geholfen, optimistisch und nicht pessimistisch zu sein. Die Arbeit im Personalwesen kann sehr anstrengend sein und bevor man sich versieht, ist man zum steten Überbringer schlechter Nachrichten geworden. Wenn dies passiert, ist es Zeit für eine dringend benötigte Pause.

Meiner Meinung nach kann man kein Vordenker, kein Problemlöser und keine Führungskraft sein, wenn der Blick getrübt ist. Mein Mantra ist, dass alles machbar ist … die Frage ist nur: wie? 

Als HR-Führungskraft ist es ungemein wichtig, alle unterschiedlichen Standpunkte zu berücksichtigen, um dem Unternehmen Empfehlungen geben zu können, die es voranbringen. Wenn man nur auf sich selbst hört und nicht auf andere, ist der Blick automatisch verstellt. Kontinuierliche Entwicklung ist auch in der Personalarbeit von größter Bedeutung. Dies trifft nicht nur zu, wenn es darum geht, mit den sich ständig ändernden rechtlichen Rahmenbedingungen Schritt zu halten, sondern auch, wenn es zu lernen gilt, wie man neue Dinge tun kann und wie man dies mit neuen Werkzeugen und Erkenntnissen produktiver gestaltet. 

Zu Beginn der [COVID]-Pandemie gab es so viele unbekannte Faktoren. Die Unternehmen warteten auf Orientierungshilfen und erwarteten von der Personalabteilung, die Führung zu übernehmen. Da es kaum bis gar keine Präzedenzdaten zur Forschung gab, blieb die Personalabteilung dran und wurde zu einem noch stärkeren strategischen Bestandteil des Unternehmens.

Als Gründerin und leitende Beraterin von The HR Ally bringt Jennifer Ivie-Lopez, CCP, mehr als 19 Jahre Erfahrung in der Bereitstellung innovativer Lösungen für die Herausforderungen im Personalwesen mit. Sie hat es sich zur Aufgabe gemacht, Start-ups, kleine Organisationen und mittelständische Unternehmen mit dem Fachwissen im Bereich Personalwesen zu versorgen, das sie benötigen und verdienen.

Entscheidungen mithilfe von Kennzahlen, Beobachtungen und einem Makroansatz treffen

HR-Führungskräfte sind im Tagesgeschäft ständig mit Situationen konfrontiert, in denen sie entscheiden müssen, was das Beste für das Unternehmen, den Betrieb und die Belegschaft ist. Bei der Entscheidungsfindung ist die Auseinandersetzung mit möglichst vielen Ideen und Gruppen – sowohl innerhalb als auch außerhalb der Personalabteilung – der Schlüssel zur Verbesserung der Personalarbeit.

Christine McHugh, leitende Beraterin und Autorin des Buches „From Barista to Boardroom“, betont, wie wichtig es ist, viele verschiedene Ansätze und Informationen zu berücksichtigen, wenn es darum geht, fortschrittliche Personalmethoden einzuführen.

Im HR geht es darum, ein Gleichgewicht zu finden zwischen der Nutzung von Daten, um Entscheidungen zu treffen, und der tatsächlichen Berücksichtigung dessen, was die Menschen sagen und wie sie die Unternehmenskultur empfinden. Es kann leicht passieren, dass man sich in all den Kennzahlen verliert, aber wirklich gute HR-Kräfte haben auf allen Ebenen des Unternehmens ein offenes Ohr.

Die Arbeit als Generalistin und Spezialistin sowie die Unterstützung vieler verschiedener Gruppen und Funktionen haben mir in meiner Karriere am meisten geholfen. Durch dieses breite Spektrum habe ich neue Einsichten, neue Perspektiven und neue Ideen für meine Arbeit und für das Unternehmen entwickelt.  

Fortschrittliche HR-Führungskräfte konzentrieren sich auf die Leitung der Organisation, um die Unternehmenskultur auf der Grundlage der Bedürfnisse der Mitarbeitenden und des sich verändernden Makroumfelds weiterzuentwickeln. HR-Führungskräfte sollten ihre Unternehmen darin unterstützen, „heilige Kühe“ zu hinterfragen, und vorsichtig sein, wenn man sich auf etwas beruft, was der Vergangenheit angehört. Sie sollten vielmehr experimentieren. Sie sollten neue Dinge ausprobieren. Manche Dinge bleiben hängen, andere nicht – und das ist in Ordnung.

Als leitende Beraterin und Autorin des Buches „From Barista to Boardroom“ bringt Christine McHugh ihre Erfahrung als Führungskraft in die Beratung und das Coaching in den Bereichen strategische Planung, Betrieb, Unternehmenskultur und Talententwicklung in kundenorientierten Dienstleistungsunternehmen ein.

Veränderungen bringen uns dazu, neue Dinge auszuprobieren

Die Pandemie hat den Unternehmen dabei geholfen, schnell Entscheidungen zu treffen und neue Dinge auszuprobieren – von neuen Formen der Produktdienstleistung und -lieferung bis hin zur Remotearbeit und dem virtuellen Kundenkontakt. Da sich die Marktbedingungen heute ständig ändern, müssen fortschrittliche HR-Führungskräfte innovative Strategien finden, die für ihr Unternehmen funktionieren.

Jessica Zwann (geb. Hayes), Chief Operating Officer bei Whereby, stellt fest, dass sich die Welt der People Operations schnell ändert. Sie bekräftigt, dass fortschrittliche HR-Führungskräfte keine Angst davor haben sollten, Arbeitsweisen aus anderen Bereichen des Unternehmens zu übernehmen und diese Zeit des Wandels als Katalysator zu nutzen, um neue Dinge auszuprobieren.

HR-Führungskräfte müssen wie Produktmanager*innen denken! Mache dich so weit wie möglich mit den Werbespots und der strategischen Ausrichtung des Unternehmens vertraut. Schaffe ein People Operations-Team, das es dir ermöglicht, die Tools und Prozesse zu entwickeln, die das Unternehmen braucht, um erfolgreich zu sein, anstatt deine Zeit mit der Verwaltung des Maschinenparks zu verbringen. 

Orientiere dich dabei stets an den Anforderungen deines Unternehmens. Es gibt so viele inspirierende und beängstigende Geschichten da draußen … Nimm sie alle auf, lerne daraus und nutze das, was für dein Team geeignet ist. 

Nur weil ein Unternehmen vollständig auf Remotearbeit umstellt, heißt das nicht, dass dein Unternehmen das auch kann. Nur weil andere Unternehmen eine bestimmte Strategie eingeführt haben, heißt das noch lange nicht, dass sie für die Größe und den Umfang deines Unternehmens passt. Es ist von entscheidender Bedeutung, den Markt genau zu kennen, aber ebenso wichtig ist es, zu wissen, wie man diese Erkenntnisse auf die eigene Situation anwenden kann, und sich kritisch mit der aktuellen Unternehmensphase auseinanderzusetzen.

Als Chief Operating Officer bei Whereby sieht Jessica Zwann ihren People Operations-Ansatz als Aufbau einer neuen Art von Team, das vollkommen dezentral, flexibel und asynchron arbeitet. Technologiegestützte Innovationen stehen im Mittelpunkt des Ansatzes von Zwann.

Die Leidenschaft für Menschen und Teams ebnet dir den Weg

Eine der wichtigsten Entscheidungen, vor denen HR-Führungskräfte heute stehen, ist, wie sie ihre Mitarbeitenden halten können. In einer Zeit, in der Unternehmen auf der ganzen Welt mit den Schwankungen des Marktes und der großen Welle freiwilliger Kündigungen zu kämpfen haben, ist es für die Personalabteilung so wichtig wie nie, die Menschen und Teams in den Mittelpunkt zu stellen

Nirit Peled-Muntz, Chief People Officer bei HiBob, stimmt zu, dass Menschen und Teams für den Erfolg eines Unternehmens entscheidend sind. Sie erinnert HR-Fachkräfte auch daran, dass sie für ihren persönlichen und beruflichen Erfolg dafür sorgen müssen, dass sie als Personalverantwortliche das tun, was sie lieben – alles andere wird schon folgen.

Wenn du eine fortschrittliche HR-Führungskraft bist, musst du sicherstellen, dass du dich für Menschen begeisterst. Es ist wichtig, dass du gerne in Menschen investierst, mit ihnen interagierst und sie förderst. Schon ein einfaches „Danke“ zeigt ein starkes Gefühl der Wertschätzung. Menschen wachsen und arbeiten effektiver, wenn sie wissen, dass sie wertgeschätzt werden. 

Ich achte immer darauf, mich mit intelligenten, energiegeladenen und leidenschaftlichen Menschen zu umgeben, von denen ich glaube, dass sie ihre Ziele erreichen können, und von denen ich lernen kann. So wie HR-Führungskräfte innovativ sein sollten, sollten sie auch dafür sorgen, dass ihre Teammitglieder dies ebenso gern sind. Ich bin mir sehr bewusst, wie ich Aufgaben delegiere und mein Team mit entsprechender Anleitung und Autonomie unterstütze. Menschen brauchen ein Sicherheitsnetz und einen sicheren Raum, um ihre Anliegen vorzubringen. 

Um deine HR-Strategien zu verwirklichen, musst du zunächst eine Kultur des Vertrauens in deinem HR-Team und im gesamten Unternehmen aufbauen. Wenn Menschen Vertrauen haben und sich sicher fühlen, werden sie mehr tun und mehr erreichen. Eine Kultur des Vertrauens ermöglicht es den Mitarbeitenden, Feedback zu geben und ihre Bedenken zu äußern. Dies regt auch Diskussionen an, die zu besserer Teamarbeit, Unternehmenskultur und Produktivität führen.

Nirit Peled-Muntz, Chief People Officer bei HiBob, bringt internationale und multinationale Erfahrungen bei der Umsetzung von Personalstrategien und -programmen mit, die das Wachstum und den Erfolg von Unternehmen unterstützen.

Was steht als Nächstes auf deiner beruflichen Agenda?

„Ich stelle fest, dass viele HR-Kolleg*innen, mit denen ich zusammenarbeite, an einer gewissen Empathiemüdigkeit leiden, was normal und erwartbar ist“, sagt McHugh, Autorin von „From Barista to Boardroom“. „Es ist so wichtig, dass Personalleute auf sich selbst achten und sicherstellen, dass die Entscheidungen, die sie treffen, nicht nur Zeugnis ihres eigenen Burnouts sind.“

Im Sinne der Selbstfürsorge und der Aufmerksamkeit auf deine Entwicklung bieten wir eine Aktivität an, die dir helfen soll, darüber nachzudenken, wo du bisher warst, wo du jetzt bist und wohin du gehst.

Nimm dir etwas Zeit, über die folgenden Fragen nachzudenken und sie zu beantworten.

1. Was hättest du dir gewünscht, das dir jemand gesagt hätte, als du im HR angefangen hast? 
2. Was waren die wichtigsten Schritte, die du unternommen hast, um deine Effektivität als HR-Kraft zu verbessern? 
3. Angesichts der Ratschläge dieser fortschrittlichen HR-Führungskräfte – auf welche Erkenntnisse möchtest du dich im nächsten Jahr konzentrieren? 
4. Was sind drei kleine, realisierbare Maßnahmen, die du ergreifen könnest, um in den nächsten vier Quartalen einen progressiven Ansatz zu verfolgen?

Das ist Bob

Mit HiBob haben wir eine moderne HR-Plattform für die Unternehmensansprüche von heute geschaffen – für jetzt und die Zukunft.

Unser Fokus lag darauf, etwas Stabiles, aber auch Intuitives und Einfaches zu schaffen. Dadurch wurde Bob zur beliebtesten Plattform für Tausende schnell wachsende und moderne mittelgroße Unternehmen. 

Für HR: Es lassen sich viele geläufige Prozesse automatisieren, du kannst leichter verfolgen, was im Unternehmen passiert, und alle Daten zum Personal werden an einem sicheren, benutzerfreundlichen Ort aufbewahrt.

Für Führungskräfte: Es wird Zugriff auf Daten und aussagekräftige Informationen ermöglicht, um effektiv entscheiden zu können und Prozesse zu optimieren.

Für Mitarbeitende: Hier finden sich die Tools und Informationen, die sie brauchen, um sich auf ihrem Weg zu vernetzen und weiterzuentwickeln.  

In kürzester Zeit können die Mitarbeitenden über Bob kommunizieren, zusammenarbeiten und sich vernetzen. Dies wirkt sich positiv auf ihr Engagement sowie auf Produktivität und Geschäftsergebnisse aus.

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Gallup bietet zwei Definitionen, die dabei helfen, diese Schlüsselbegriffe des Personalwesens zu unterscheiden:

„Das Mitarbeitererlebnis beinhaltet die gesamte Reise eines Mitarbeitenden im Unternehmen. Dies umfasst alles – von den Interaktionen vor der Einstellung und nach dem Ausscheiden sowie alles dazwischen.“ 

Von Mitarbeiterengagement spricht man, wenn die Mitarbeiter „an ihrer Arbeit und am Arbeitsplatz beteiligt werden und sich dafür begeistern und engagieren“.

In vielerlei Hinsicht gibt es das eine nicht ohne das andere. Auch kann man keines von beiden ignorieren, wenn man die Erfolgsstrategie des Unternehmens in die Tat umsetzen möchte.

„CEOs und Führungskräfte konzentrieren sich stark auf Produktivitätssteigerungen, organisatorische Veränderungen und die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle. Ein Erfolg in diesen Bereichen ist nicht möglich, wenn es den Mitarbeitenden schwerfällt, ihre Arbeit zu erledigen“, so Josh Bersin.

Die Daten des Global Culture Report 2020 des O.C. Tanner Institute zeigen, wie sehr sich ein positives Mitarbeitererlebnis auf erfolgreiche Unternehmensstrategien auswirkt.

Die Bedeutung eines positiven Mitarbeitererlebnisses

Das Mitarbeitererlebnis umfasst im Wesentlichen jedes Ereignis während der gesamten Betriebszugehörigkeit eines Teammitglieds in deinem Unternehmen, d. h. alle Momente zwischen der Einstellung bis zur Pensionierung. Das Erlebnis beruht auf jeder einzelnen Tätigkeit, Aufgabe, Interaktion, auf jedem Gespräch und Projekt sowie auf jedem Erfolg und Misserfolg, den Mitarbeitende während ihrer Zugehörigkeit zu deinem Unternehmen erleben. 

Josh Bersin bildet das gesamte Mitarbeitererlebnis anhand von sechs Säulen ab.

Wenn man alle möglichen Berührungspunkte mit einem Teammitglied berücksichtigt, kann sich das „Mitarbeitererlebnis in seiner Gesamtheit“ wie eine gewaltige Herausforderung anfühlen. Hier kann dieser Leitfaden helfen. In diesem Leitfaden wirst du durch alle Schritte geführt, die du unternehmen kannst, um mit der Bewertung des Mitarbeitererlebnisses in deinem Unternehmen zu beginnen. 

Im Idealfall sollte dafür gesorgt sein, dass alle notwendigen Berührungspunkte stattfinden, dass diese positiv sind und den Mitarbeitenden helfen, zum strategischen Erfolg des Unternehmens beizutragen.

Wo sollte man also beim Mitarbeitererlebnis anfangen?

Das Mitarbeitererlebnis erfordert Design Thinking, um sich in die Mitarbeitenden einzufühlen. Hierbei geht es darum, zu verstehen, wie die Mitarbeitenden einzelne Situationen erleben, und dann Lösungen für die erkannten Probleme zu entwickeln.

Lebenszyklusphasen der Mitarbeitenden definieren

Beginne mit einer Definition des Mitarbeiterlebenszyklus bzw. der einzelnen Beschäftigungsphasen in deinem Unternehmen. Jede Phase hat in der Regel einen übergeordneten Zweck, auf den sie ausgerichtet ist. Ein üblicher Lebenszyklus umfasst das Onboarding, Weiterentwickeln, Binden und Ausscheiden von Mitarbeitenden:

Onboarding: Die Begrüßung, Orientierung, Betreuung und Unternehmenserfahrung sollen den Mitarbeitenden den Einstieg in das Unternehmen erleichtern. Während der Phase des Onboardings finden die Mitarbeitenden heraus, ob sie die richtige Wahl getroffen haben, sich deinem Team anzuschließen. 

Weiterentwicklung: Biete Möglichkeiten für Mentoring, Leistungsmanagement, Coaching und berufliche Entwicklung an. Diese Phase beinhaltet auch Beförderungen und Gehaltserhöhungen im Zusammenhang mit Veränderungen bei den Tätigkeitsbereichen und jeweiligen Rollen. Eine positive Entwicklungserfahrung kann die Produktivität steigern und die Mitarbeitenden dazu inspirieren, die Strategie deines Unternehmens umzusetzen.

Bindung: Baue gute Beziehungen zu deinen Spitzenkräften auf und schaffe Vertrauen. Diese Phase ist entscheidend, um sicherzustellen, dass die Mitarbeitenden Erfahrungen machen, die sie dazu ermutigen, so lange wie möglich im Unternehmen zu bleiben. 

Ausscheiden: Du solltest die Gründe, warum Mitarbeitende das Unternehmen verlassen, nachvollziehen und bewerten. Stelle ihnen im Rahmen des Trennungsprozesses Fragen zu ihren Erfahrungen. Was waren die Höhepunkte und was die Tiefpunkte?

Nachdem du dir einen Überblick über den Mitarbeiterlebenszyklus verschafft hast, ermittle die idealen Berührungspunkte in jeder Phase. Beim Onboarding könnte es beispielsweise folgende Berührungspunkte geben: 

• Willkommensschreiben des Unternehmens
• Anruf oder Nachricht der Führungskraft vor dem ersten Arbeitstag
• Anweisungen dahingehend, was der erste Tag beinhaltet und wo die Mitarbeitenden vorstellig werden müssen
• Aktivitäten am ersten Arbeitstag (Orientierung, Teamvorstellung, Ausrüstung)
• Festlegung der Erwartungen für die ersten 30, 60 und 90 Tage
• Konsistenter Zeitplan für 1:1-Sitzungen mit der Führungskraft
• Terminierung von Meetings mit wichtigen Kolleg*innen und Teammitgliedern

Die Phasen des Mitarbeiterlebenszyklus bilden nur den Anfang dafür, alle wesentlichen Erfahrungen nachzuvollziehen. Der nächste wichtige Schritt besteht darin, deine Mitarbeitenden zu verstehen. 

Mitarbeiterprofile ermitteln

Wenn du dich mit dem Mitarbeitererlebnis beschäftigst, solltest du dir deine Teammitglieder genau ansehen. Wer sind sie? Über welche Informationen verfügst du über jede Person in deinem Unternehmen? Das mag einfach klingen, ist es aber nicht. 97 % der Befragten bei der Deloitte-Umfrage „2020 Global Human Capital Trends“ gaben an, mehr Informationen über ihre Beschäftigten zu benötigen. 

Nur 11 % der Teilnehmenden gaben an, dass sie Daten über ihre Mitarbeitenden in Echtzeit bereitstellen könnten. Grundsätzlich bedeutet dies, dass die Unternehmen für ein effektives Management des Mitarbeitererlebnisses ein HRIS benötigen, das die erforderlichen Informationen und Erkenntnisse sammelt und zugänglich macht. 

Wenn man diese Daten zur Verfügung hat, lassen sich die Mitarbeiterprofile damit einfacher ermitteln. Mitarbeiterprofile repräsentieren verschiedenen Gruppen von Mitarbeitenden. Du kannst also Profile erstellen, die deren Bedürfnisse, Werte und Verhaltensweisen beschreiben. Dieser Schritt ist unverzichtbar, um Klarheit darüber zu gewinnen, wer was für ein einzigartiges, optimales Mitarbeitererlebnis benötigt.

„Wenn es um die Ausgestaltung des Mitarbeitererlebnisses geht, müssen die Prioritäten strategisch gesetzt werden. Wer zu viel auf einmal will, ist zum Scheitern verurteilt. Jede berufliche Tätigkeit ist anders. Die Erfahrungen von Vertriebsmitarbeitenden unterscheiden sich stark von denen der Kolleg*innen im Kundendienst“, so Bersin.

Auf der Suche nach mehr Produktivität und Zufriedenheit für die Mitarbeitenden identifizierte Cisco beispielsweise fünf Schlüsselpersonen für die Arbeitsplatzgestaltung:

1. Hochgradig mobil: Vertriebsmitarbeitende, Kundenbetreuer*innen, Systemtechniker*innen
2. Mobil innerhalb des Firmengeländes: Geschäftsentwicklungsmanager*innen, Führungskräfte, Mitarbeitende in Produktion und Logistik
3. Remotemitarbeitende: Analyst*innen, Kundendienst und -support, Personalwesen, Rechtsabteilung, Marketing, Schulung sowie Programm- und Produktmanagement
4. Benachbarte Mitarbeitende: Ingenieur*innen, Finanzpersonal, viele Manager*innen
5. Fester Arbeitsplatz: Verwaltungspersonal, Software- und Netzwerktechniker*innen

Nach einer eingehenden Untersuchung der Arbeitsweise der einzelnen Profile entwarf Cisco „verschiedene Arten von Räumen, in denen man sich konzentrieren, zusammenarbeiten, lernen und Kontakte knüpfen kann“.

Nachdem du die Profile deiner Mitarbeitenden identifiziert hast, kannst du analog dazu die Perspektiven für jedes Profil mit verschiedenen Punkten entlang deines üblichen Mitarbeiterlebenszyklus abgleichen. Was sind die wichtigsten Berührungspunkte, Bedürfnisse und Erwartungen für jedes Profil innerhalb der Belegschaft in jeder Phase? 

Beim Onboarding hast du vielleicht festgestellt, dass eine herzliche Begrüßung am ersten Arbeitstag ebenso wichtig ist wie die Festlegung der Erwartungen an die Arbeit in den ersten 30, 60 bzw. 90 Tagen. Anhand dieser Berührungspunkte kannst du ermitteln, was für jedes Profil am besten funktioniert. Bei Anwendung der Cisco-Profile könnte das Onboarding basierend auf Profilen z. B. wie folgt ablaufen: 

• Hochgradig mobil: Diese Mitarbeitenden erhalten von ihrer Führungskraft eine virtuelle Karte oder ein Video.
• Mobil innerhalb des Firmengeländes: Die Führungskraft vereinbart mit dem neuen Teammitglied einen Termin und einen Ort für ein Treffen auf dem Firmengelände. 
• Remotemitarbeitende: Die Führungskraft richtet ein Web-Meeting mit dem Team ein, damit alle sich vorstellen können und das neue Teammitglied willkommen geheißen werden kann.
• Benachbarte Mitarbeitende: Über eine Nachricht im Intranet werden dieses Teammitglied begrüßt und andere dazu eingeladen, vorbeizuschauen und es willkommen zu heißen.
• Fester Arbeitsplatz: Das Teammitglied wird durch ein Schild an seinem Arbeitsplatz willkommen geheißen.

Es gibt beim Onboarding noch viele andere Berührungspunkte. Dieser Ansatz, wie man Mitarbeitende auf der Grundlage eines Profils willkommen heißt, bietet jedoch auf jeden Fall eine Möglichkeit zur Personalisierung jedes Erlebnisses. 

„Mitarbeiterprofile ermöglichen es Unternehmen, Mitarbeitende nicht einfach nur als ‚Talente‘, ‚Humankapital‘ oder ‚Personal‘ zu sehen, sondern als Menschen, die sinnvoll beschäftigt werden wollen und müssen, wenn sie ihre Arbeit gut machen und zum Erfolg des Unternehmens in dieser neuen hybriden Arbeitswelt beitragen sollen“, meint Forbes. 

Wenn du den Lebenszyklus durchgehst und dabei die Bedürfnisse jedes Mitarbeiterprofils berücksichtigst, achte auf Elemente, die für außergewöhnliche Erlebnisse sorgen, aber auch auf Momente, die Tiefpunkte sein könnten. Anhand dieser Höhen und Tiefen kannst du herausfinden, was du weiterhin tun oder welche neuen Erfahrungen du schaffen solltest. 

Anerkennen, was wichtig ist, und sich dafür einsetzen

Trotz der Neuausrichtung auf dem Mitarbeitererlebnis zeigen Untersuchungen, dass es noch Raum für Verbesserungen gibt. Im Jahr 2020 fand eine Studie des O.C. Tanner Institute heraus, dass „nur 42 % der Arbeitnehmenden mit ihren täglichen Erfahrungen am Arbeitsplatz zufrieden sind“.

Die Bereiche Unternehmenskultur, Anerkennung und Kommunikation bieten Möglichkeiten, Leistungen anzuerkennen und sich für das einzusetzen, was den Mitarbeitenden wichtig ist. All dies kann die täglichen Arbeitserfahrungen verbessern.

Unternehmenskultur

Es ist von großem Vorteil, sich auf den Sinn zu berufen, wenn es darum geht, Mitarbeitende zu motivieren. Bei einer McKinsey-Umfrage unter Beschäftigten in den USA kam heraus, dass „Menschen, die sagen, dass sie bei der Arbeit ‚Sinn empfinden‘, sich mit viermal höherer Wahrscheinlichkeit mehr engagieren als diejenigen, die dies nicht tun.“

Wenn du dich mit dem Mitarbeitererlebnis beschäftigst, solltest du in jeder Phase dem Sinn und Zweck deines Unternehmens treu bleiben. Deine Mission und Werte sollten als Grundlage für die von dir geschaffene Kultur und die von dir angebotenen Erfahrungen dienen. Von Führungskräften bis hin zu Mitarbeitenden mit Kundenkontakt sollte jeder verstehen und in der Lage sein zu erklären, warum die geleistete Arbeit wichtig ist und wie diese zu den Zielen des Unternehmens beiträgt. Wenn man sich über seine Arbeit im Klaren ist, ist es wahrscheinlicher, dass das Mitarbeitererlebnis positiv bleibt.

Anerkennung

Laut O.C. Tanner „bedienen sich viele Führungskräfte des Instruments der Anerkennung, um Mitarbeitende zu motivieren.“Probleme entstehen dann, wenn Unternehmen die „Anerkennung von Mitarbeitenden als isolierte Initiative und nicht als wichtigen Bestandteil ihrer Kultur“ betrachten. 

Um sicherzustellen, dass Anerkennung das Mitarbeitererlebnis unterstützt und fördert, solltest du Wertschätzung in jedes Element der Arbeit eines Teammitglieds integrieren. Spare dir Anerkennung also nicht nur für große Momente wie Dienstjubiläen oder Projektmeilensteine auf. Du solltest ein Teammitglied auch im betreffenden Moment belohnen und ihm Anerkennung zollen. 

Wenn du die Leistungen deiner Mitarbeitenden so oft wie nur möglich würdigst, wirst du wahrscheinlicher von Vorteilen profitieren. Und diese Vorteile sind beeindruckend – Untersuchungen zeigen, dass Unternehmen mit regelmäßiger Anerkennung viermal wahrscheinlicher engagierte Mitarbeitende haben.

Kommunikation

Wenn du das Mitarbeitererlebnis verbessern möchtest, musst du die Kommunikation fördern. Noch wichtiger ist, dafür zu sorgen, dass Kommunikation in beide Richtungen erfolgt. Nicht nur Führungskräfte und Vorgesetzte müssen offen und transparent über Vorgänge informieren, auch den Mitarbeitenden müssen Möglichkeiten geboten werden, zu kommunizieren und dem gesamten Unternehmen Feedback zu geben. 

Ob in Form von Mitarbeiterversammlungen oder über eine Onlineplattform, die es ermöglicht, während des gesamten Mitarbeiterlebenszyklus Feedback einzuholen, höre stets auf das, was deine Teammitglieder dir sagen. 

Mitarbeitererlebnis bei Weiterentwicklung des Unternehmens anpassen

So wie dein Unternehmen wächst, entwickelt sich auch das Erlebnis der Mitarbeitenden im Unternehmen weiter. Führungswechsel, Fluktuationen in der Belegschaft und neue Initiativen können sich auf den Arbeitsalltag im Unternehmen auswirken.

Wenn dich am Tag viele Aufgaben mit verschiedene Prioritäten beschäftigen, kann es leicht passieren, dass du das Mitarbeitererlebnis aus den Augen verlierst – bis es zu spät ist. Anstatt das Mitarbeitererlebnis jedes Jahr zu überarbeiten, könntest du einfach ein paar Instrumente einführen, um den Fortschritt zu verfolgen und zu bewerten. 

Leistungsbeurteilungen durchführen

Leistungsbeurteilungen sollte Priorität eingeräumt werden. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um vierteljährliche Check-ins, jährliche Leistungsgespräche oder wöchentliche persönliche Sitzungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden handelt. Sorge dafür, dass alle in Kontakt bleiben. HR-Führungskräfte wissen, wie wichtig es ist, zuzuhören. So sind sich 89 % von ihnen einig, dass ein kontinuierliches Peer-Feedback sowie regelmäßige Check-ins erfolgsentscheidend sind. Diese Zeit, die man miteinander in Verbindung steht, sollte allerdings sinnvoll genutzt werden. Fast jedes Mitarbeitergespräch bietet die Möglichkeit, nach dem Befinden eines Teammitglieds bei der Arbeit zu fragen und eventuelle Höhen und Tiefen in Erfahrung zu bringen. 

Vergleiche zu anderen Unternehmen anstellen

Wenn du in deinem Unternehmen Probleme mit dem Mitarbeitererlebnis hast, geht es Menschen in ähnlicher Position in anderen Unternehmen wahrscheinlich ähnlich. Wenn du dir die Zeit nimmst, Vergleiche mit anderen Firmen anzustellen, erhältst du wertvolle Erkenntnisse darüber, was auch für dein Unternehmen funktionieren könnte. 

Harvard Business Review bietet Benchmarks dahingehend, was die besten Unternehmen in Bezug auf das Mitarbeitererlebnis anders machen:

• Den Menschen an die erste Stelle setzen 
• Mitarbeitenden helfen, ihre Leidenschaften zu entdecken und zu leben 
• Menschen auf persönlicher Ebene zusammenbringen 
• Menschen zur eigenständigen Erledigung ihrer Arbeit befähigen
• Ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem die Menschen sie selbst sein können

Überlege, ob du einige dieser Benchmarks der besten Unternehmen selbst umsetzen könntest. Erkundige dich bei Kolleg*innen in deinem Bereich bzw. deiner Branche nach deren Herausforderungen, biete ihnen selbst Ratschläge an und bitte sie um Vorschläge für ein strategisches Mitarbeitererlebnis.

Den Bedürfnissen der Generationen Rechnung tragen

In unserem Leitfaden zur Motivation von Mitarbeitenden erklären wir, dass jede Generation am Arbeitsplatz anders motiviert ist. In der Goldbeck-Matrix „Generational Values and Personality (2010)“ werden stereotype Werte und Persönlichkeiten skizziert, die in Bezug auf Arbeit, Motivation, Führung usw. den verschiedenen Generationen zugeordnet werden.

Wenn du dir das Erlebnis deiner Mitarbeitenden ansiehst und untersuchst, was sie motiviert, solltest du auch die verschiedenen Bedürfnisse der einzelnen Generationen berücksichtigen.

Schlussfolgerung

Auch wenn Mitarbeitende keine Kund*innen oder Verbraucher*innen sind, sollten ihre Erfahrungen mit dem gleichen Maß an Sorgfalt behandelt werden. Genauso wie zufriedene Kund*innen nach einem guten Essen wieder in ein Restaurant zurückkehren, bleiben auch Mitarbeitende bei ihrem Arbeitgebendem, wenn ihr Erlebnis positiv ist.

Und die Unternehmen profitieren von den Vorteilen eines positiven Mitarbeitererlebnisses in Form von engagierten Mitarbeitenden, höheren Umsätzen, stärkeren Innovationen und vermehrt hervorragenden Leistungen. Damit sich das Mitarbeitererlebnis positiv auf deine Unternehmensstrategie auswirkt, musst du den Teammitgliedern zuhören und dann entsprechend aktiv werden. Die Gestaltung eines optimalen Mitarbeitererlebnisses mag nicht einfach sein, es ist aber eines der wichtigsten Vorhaben, das ein Unternehmen in Angriff nehmen kann – und eines, das höchstwahrscheinlich die meisten Ergebnisse zeitigen wird. 

Das ist Bob

Bob wurde für die moderne Arbeitswelt konzipiert und entwickelt. Egal ob im Büro, bei alternierender Telearbeit oder Fernarbeit – HR-Führungskräfte können die Unternehmenskultur, die wechselseitige Kommunikation, das Engagement, die Performance und die Vergütung optimieren. Die innovative Benutzeroberfläche von Bob, die automatisierten Prozesse und die Integration in führende Drittanbieter-Tools erleichtern die administrativen Aufgaben im gesamten Unternehmen und machen selbst die banalsten Arbeitsaufgaben angenehm, intuitiv und ansprechend – und das nicht nur für Personalverantwortliche. Bob stellt den Menschen in den Mittelpunkt dank Unternehmenskultur-Tools, die Mitarbeitende an verschiedenen Standorten und aus der Ferne mit ihren schnell wachsenden, globalen Unternehmen verbinden.

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HR-Kennzahlen sind Größen, mit denen die Wirksamkeit von Personalinitiativen gemessen wird. Zunächst definierst du Ziele für Personalbeschaffung, -bindung, Vielfalt, Gleichberechtigung, Inklusion und Zugehörigkeit (DEI&B). Dann kannst du mithilfe der HR-Kennzahlen deinen Fortschritt überprüfen und Probleme erkennen.

Wie profitiert HR von einem datengestützten Ansatz?

In der Arbeitswelt von heute sind HR-Fachleute beteiligt an strategischen Entscheidungen zu Wachstum und Erfolg des Unternehmens: Was läuft gut, was weniger und worauf sollte in Zukunft mehr geachtet werden. Dabei sammeln HR-Führungskräfte alle Einblicke allerdings nicht in einer eigenen Blase, in der dann auch die Entscheidungen getroffen werden. Stattdessen vernetzen sie sich mit anderen Abteilungen, insbesondere mit der Finanzabteilung, und tauschen sich in beide Richtungen aus.

So hat HiBob im Juli 2022 in einer Studie mit CFOs herausgefunden, dass 94 Prozent der Befragten eng mit HR zusammenarbeiten. 88 Prozent gaben an, das ein regelmäßiger Austausch wöchentlich, alle zwei Wochen oder monatlich stattfinde.

Diese enge Zusammenarbeit ist durchaus sinnvoll: CHROs und CFOs verfolgen viele gleiche Ziele. 57 Prozent der befragten CFOs gaben an, sich mit den HR-Führungskräften abzustimmen, um Prozesse effizienter zu gestalten. Beide Abteilungen beschäftigen sich mit mehreren unternehmensweiten Bereichen, vor allem Zusatzleistungen und Anerkennung, Strategie für Unternehmen und Wachstum sowie Vergütungsmanagement.

Daten zu Mitarbeitenden liefern die Zahlen und Fakten, die diesen Themen zugrunde liegen. Durch sie erhält HR einen Überblick über das gesamte Unternehmen und erkennt Problembereiche, bevor das Unternehmen Geld oder Talente verliert. Diese Daten sind jedoch nicht immer leicht zu kriegen (oder zu interpretieren). 

In der Deloitte-Umfrage „2021 Global Human Capital Trends“ gaben nur 3 Prozent der 6.300 befragten Führungskräfte an, die notwendigen Daten für fundierte Personalentscheidungen zur Verfügung zu haben. Selbst wenn diese Daten im Unternehmen verfügbar sind, ist es nicht selbstverständlich, dass sie von allen Abteilungen oder über sämtliche Technologien abgerufen werden können. Die Folge ist, dass Führungskräfte keinen Gesamtüberblick haben. 

Manchen Unternehmen stehen so viele Daten zur Verfügung, dass die Führungskräfte sie nicht alleine interpretieren können, um die richtigen Entscheidungen abzuleiten. Deshalb stellen immer mehr Unternehmen Personal zur Datenanalyse ein, die die Informationen sichten und Handlungsempfehlungen geben. Zudem werden zunehmend Technologien wie ein HRIS oder das HCM eingesetzt, mit denen die Daten erfasst und organisiert werden. 

Falls dein Unternehmen nicht über Personal zum Analysieren der HR-Daten oder über moderne HR-Technologien verfügt, ermöglichen die wichtigsten Leistungskennzahlen (Key Performance Indicators, KPIs) doch einen Überblick auf das Unternehmen, anhand dessen du erforderliche fundierte, datengestützte Entscheidungen treffen kannst, um den Erfolg des Unternehmens zu sichern.

In diesem Leitfaden werden die drei wichtigsten Bereiche beleuchtet, anhand derer sich der Erfolg eines Unternehmens messen lässt:

Personalbeschaffung

Eine kürzlich von HiBob durchgeführte Umfrage in Europa und den USA zeigt, dass Stellenbesetzung, Onboarding und Talentsuche bei 30 Prozent der HR-Profis im kommenden halben Jahr einen sehr hohen Stellenwert genießt.

Mithilfe einer reibungslosen Personalbeschaffung, bei der alle wichtigen Gruppen wie Finanzabteilung, einstellende Führungskräfte und Rechtsabteilung beteiligt sind, kann die Personalabteilung wirksame Workflows entwickeln und vielversprechende Fachkräfte schneller einstellen.

Wichtigste Kennzahlen zur Personalbeschaffung

1. Zeit bis zur Stellenbesetzung und Zeit pro Einstellung

Zeit bis zur Stellenbesetzung und Zeit pro Einstellung sind zwei der wichtigsten Kennzahlen zur Personalbeschaffung, doch sie sind nicht gleich. Es gibt einen kleinen, aber wichtigen Unterschied.

Die Formel lautet: Anzahl der Tage zwischen Startpunkt (Genehmigung der Personalanfrage / Veröffentlichung der Stellenanzeige) und Endpunkt (Datum, an dem die Fachkraft das Jobangebot annimmt).

Die Zeit pro Einstellung wird folgendermaßen berechnet: Anzahl der Tage zwischen Startpunkt (Beginn des Bewerbungsprozesses der späteren Neueinstellung) und Endpunkt (Datum, an dem das Jobangebot angenommen wird).

Industry Today nennt 42 Tage als Bezugspunkt für die Zeit bis zur Stellenbesetzung. Die durchschnittlichen Kosten pro Einstellung werden von der Society for Human Resources Management (SHRM) auf 4.683 $ beziffert.

Die Zeit bis zur Stellenbesetzung kann für das gesamte Unternehmen oder einzelne Abteilungen oder Stellen erfasst werden. Die Recruitingkosten sind hoch und je mehr Zeit du mit Vorstellungsgesprächen verbringst, desto kostspieliger ist der Prozess. 

Wenn sich die Personalabteilung eingehender mit diesen Kennzahlen beschäftigt, deckt sie dadurch Hindernisse in der Personalbeschaffung (z. B. Stellen werden in den falschen Kanälen geschaltet oder zu wenige Personalbeschaffer*innen müssen zu viele Bewerbungen sichten oder offene Stellen betreuen) und bei Vorstellungsgesprächen auf (einstellende Führungskräfte antworten zu langsam, die Aufgaben sind insgesamt zu kompliziert oder zu viele Personen sind in die Entscheidung eingebunden).

2. Qualität der Einstellung

Die Qualität der Einstellung misst den Mehrwert, den eine Neueinstellung einem Unternehmen bringt. Sie gilt als „Heiliger Gral“ unter den HR-Kennzahlen. In einer Befragung auf LinkedIn gaben 88 Prozent der Personalprofis an, dass diese Kennzahl hilfreich sei. Allerdings wird sie von weniger als der Hälfte (48 Prozent) aktuell tatsächlich herangezogen.

Ein guter Wert bei dieser Kennzahl bedeutet, dass die Personalbeschaffung gute Leute an Land zieht, Führungskräfte die Personalbindung unterstützen und Neueinstellungen Erfolg in ihrer Rolle haben. Du kannst die Punktzahl ermitteln, wenn du mehrere HR-Kennzahlen berücksichtigst. Diese richten sich nach den Zielen und Prioritäten deines Unternehmens.

Zuerst musst du festlegen, welche Kennzahlen du betrachten möchtest. Gib anschließend mit einer Zahl zwischen 1 und 5 an, wie viel die einzelnen Kennzahlen über die Effektivität aussagen, und berechne die Punktzahl nach der folgenden Formel:

Laut der Umfrage auf LinkedIn haben die folgenden drei Kennzahlen die höchste Aussagekraft für die Qualität der Einstellung: Personalbindung, Personalengagement und Leistungsbewertung. Allerdings sind potenziell viele verschiedene Kennzahlen geeignet.

Die Qualität der Einstellung lässt sich kontinuierlich messen, während eine Person im Unternehmen arbeitet – und sogar noch davor. 

Die Qualität vor der Einstellung ist ein prädiktiver Wert, der sich aus Eindrücken beim Vorstellungsgespräch, Empfehlungen, Abschneiden bei Eignungstests und der Performance bei Aufträgen/Assessments zusammensetzt. Wenn du die Qualität vor der Einstellung möglichst genau erfasst, hast du einen guten Anhaltspunkt für den weiteren Erfolg einer Person im Unternehmen. Studien legen nahe, dass „Unternehmen, die Fachkräften ansprechende Erfahrungen bieten, die Qualität ihrer Einstellungen um bis zu 70 % verbessern können.“

Die Qualität der Einstellung kann am Ende der 90-tägigen Einarbeitungszeit gemessen werden. Schau dir an, wie viel Erfolg die Person in der neuen Rolle hat, wie sie in der Gruppe akzeptiert wird und was sie täglich leistet. Beurteilungen durch Vorgesetzte und ein umfassendes Feedback sind ebenfalls geeignete Indikatoren für die Qualität der Einstellung zu diesem frühen Zeitpunkt.

3. Personelle Wachstumsrate

Ein gesundes, auf Erfolg ausgerichtetes Unternehmen wächst und nimmt neue Teammitglieder auf. Mit der Wachstumsrate des Unternehmens wird gemessen, wie stark ein Unternehmen in einem bestimmten Zeitraum gewachsen oder geschrumpft ist. Eine positive Zahl zeigt eine positive Wachstumsrate an, d. h., das Unternehmen wächst. Eine negative Zahl zeigt eine negative Wachstumsrate an. In diesem Fall ist die Anzahl der Personen, die das Unternehmen verlassen, größer als die jener, die zum Unternehmen hinzukommen. 

Die personelle Wachstumsrate kann der Personalabteilung Erkenntnisse zu Wachstumsmustern liefern und unterstützt die Planung für die Zukunft. Je stärker ein Unternehmen wächst, desto komplexer werden seine Bedürfnisse.

Um die Wachstumsrate des Unternehmens zu berechnen, vergleiche die Zahl der Mitarbeitenden zu zwei verschiedenen Zeitpunkten und teile diese Zahl durch die Zahl der Beschäftigten zum zweiten Zeitpunkt. In der Regel wird die Wachstumsrate als Prozentsatz angegeben.

Für die Berechnung der Wachstumsrate gilt die folgende Formel:

Du kannst die personelle Wachstumsrate auch für bestimmte Gruppen im Unternehmen, etwa pro Team oder Abteilung ermitteln. 

Das Wachstum des Unternehmens lässt sich auch durch weitere Personalverwaltungs-KPIs wie den Personalbestand ausdrücken. Diese Kennzahl gibt Aufschluss über die Anzahl der Mitarbeitenden im Unternehmen, die Menge an Neueinstellungen in einem bestimmten Zeitraum und die Anzahl der Kündigungen in einem bestimmten zeitlichen Rahmen.

Vielfalt, Gleichberechtigung, Inklusion und Zugehörigkeit (DEI&B)

Es ist allgemein bekannt, dass Teams mit großer Vielfalt besser funktionieren. Diese Teams sind ein absolutes Muss, kommen aber nicht von ungefähr. HR-Profis wissen, dass „DE&I“ für Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion steht. Das „B“ für „belonging“, also Zugehörigkeit wurde ergänzt, weil Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion alleine nicht ausreichen, damit Menschen am Arbeitsplatz ihr Bestes geben können. Sie müssen sich als wesentlicher Bestandteil eines Unternehmens fühlen, in dem sie gesehen, gehört und geschätzt werden.

Die folgenden Kennzahlen geben objektiv Aufschluss darüber, welchen Stellenwert Vielfalt in einem Unternehmen einnimmt und in welchen Bereichen Verbesserungsbedarf besteht.

1. Lohngefälle

Das Lohngefälle zwischen Geschlechtern kann nicht von einem einzigen Vergütungsteam oder HR-Profi ausgeglichen werden, da es ein globales Problem ist. Allerdings kann die Personalverwaltung das Thema ansprechen und den Ausgleich des Lohngefälles zur Priorität erklären. 

In den USA liegt das Lohngefälle zwischen Männern und Frauen aktuell bei 18 Prozent – Frauen verdienen also pro Dollar etwa 82 Cent. Je nach Hautfarbe und Herkunft fällt das Lohngefälle aber auch deutlicher oder weniger deutlich aus. 

Laut dem US-amerikanischen Bureau of Labor Statistics verdienten weiße Frauen 17,7 Cent weniger als weiße Männer, schwarze Frauen 15 Cent weniger als schwarze Frauen asiatische Frauen ganze 21 Cent weniger als asiatische Männer und Hispanic-Frauen 14,3 Cent weniger als Hispanic-Männer.

Zum Berechnen des Lohngefälles vergleiche das Durchschnittsgehalt von zwei unterschiedlichen Gruppen. Wenn du zum Beispiel wissen möchtest, wie hoch der Unterschied zwischen angestellten Männern und Frauen ist, musst du zunächst das Durchschnittsgehalt für jedes Geschlecht ermitteln. Dann ziehst du das durchschnittliche Gehalt der Mitarbeiterinnen von dem der Mitarbeiter ab. 

Teile das Ergebnis anschließend durch den Durchschnittswert der Männer und nimm dieses Teilergebnis mal 100, um den Unterschied in Prozent zu berechnen. Ebenso kannst du das Lohngefälle anhand der mittleren Gehälter jeder Gruppe herausfinden.

Schritt 1:

Schritt 2:

Dieses in Prozentwerten ausgedrückte Gefälle ermöglicht HR-Profis Einblicke in die impliziten und expliziten Unterschiede, inwiefern Kultur und Richtlinien eines Unternehmens von Gruppen unterschiedlicher Geschlechter, Hautfarbe und Herkunft wahrgenommen und umgesetzt werden. 

Wenn du das geschlechtliche Lohngefälle betrachtest, solltest du genauer auf Intersektionalität achten – mehrere Identitäten von Menschen führen zu Nachteilen in der Gesellschaft. 

So werden schwarze und Hispanic-Frauen doppelt benachteiligt, da weniger als Männer und weniger als weiße Frauen verdienen. Zum Geschlecht können weitere soziale Identitäten wie Behinderung, Herkunft, Status, Gewicht und Aussehen hinzukommen und zusätzliche Gehaltsunterschiede verursachen.

Mittlerer wöchentlicher Verdienst nach Hautfarbe/Herkunft und Geschlecht

Das Lohngefälle wirkt sich unmittelbar (aktuelles Gehalt), kumulativ (Verluste im Arbeitsleben insgesamt) und im Zusammenhang mit Zusatzleistungen aus (nichtentgeltliche Unterschiede). Anhand dieser Daten kann die Personalverwaltung ein System entwickeln, das die bestehenden Ungleichheiten angeht und zukünftige Fehltritte verhindert.

2. Durchdringung der Gehaltsspanne

Bei jeder Stellenbeschreibung in einem Unternehmen sollte eine voraussichtliche Gehaltsspanne genannt werden. Auch wenn bei herausragenden Bewerbungen gelegentlich von dieser Spanne abgewichen werden kann, entspricht diese zugewiesene Spanne dem Standardgehalt für die betreffende Stelle. Anhand dieser Spanne kann die Personalverwaltung die Durchdringung der Gehaltsspanne berechnen, also wie weit eine Person im Gehaltsspektrum vorangeschritten ist.

Die Formel lautet:

Wenn du dir die Unterschiede bei der Durchdringung von Gehaltsspannen ansiehst, kannst du Erkenntnisse zum Lohngefälle erhalten. Es hat sich bewährt, die Vergütung regelmäßig unter die Lupe zu nehmen und die Vergütung von Teammitgliedern in gleichen Rollen und mit ähnlicher Berufserfahrung zu vergleichen.

3. Durchschnittliches Gehalt

Auch das durchschnittliche Gehalt gibt Hinweise auf das Lohngefälle. Ermittle das durchschnittliche Gehalt nach Team, Abteilung, Demografie von Mitarbeitenden oder für das gesamte Unternehmen. 

Summiere dazu alle Gehälter der entsprechenden Gruppe und teile die Summe durch die Anzahl der Personen dieser Gruppe. 

Das sieht dann etwa so aus:

Das durchschnittliche Gehalt ist eine wesentliche HR-Kennzahl, die Rückschlüsse auf Vielfalt, Gleichberechtigung, Inklusion und Zugehörigkeit in deinem Unternehmen zulässt. Schau dir das Durchschnittsgehalt außerdem demografisch aufgeschlüsselt an (nach Alter, Hautfarbe, Geschlecht, Herkunft, sexueller Orientierung usw.), um bestehende Ungleichheiten im Unternehmen zu erkennen, die über Rollen und deren Unterschiede hinausgehen.

4. Verhältnis der geschlechtlichen Vielfalt

Am meisten Aufschluss über die geschlechtliche Zusammensetzung von Teams gibt eine Betrachtung des Verhältnisses. Verhältnisse ermöglichen dir, die Vielfalt des Unternehmens insgesamt, innerhalb von Teams und in anderen Gruppen zu beziffern.

Anhand des Verhältnisses der geschlechtlichen Vielfalt bestimmst du, ob Menschen unterschiedlichen Geschlechts im Unternehmen gleichmäßig oder fair repräsentiert sind. Meistens wird damit das Verhältnis von Männern und Frauen gemessen. Die Kennzahl lässt sich aber auch auf nichtbinäre Personen ausweiten. 

Wenn du das Verhältnis der geschlechtlichen Vielfalt berechnen möchtest, teile deine Mitarbeitenden je nach ihrem angegebenen Geschlecht in Gruppen und dann nach dem kleinsten gemeinsamen Nenner auf.

Das Vielfaltsverhältnis zeigt auch, wie sehr verschiedene Gruppen etwa nach Hautfarbe, Herkunft oder Alter im Unternehmen vertreten sind. 

Ein Unternehmen, das sich nachweislich für DEI&B engagiert, muss in seine Außendarstellung investieren. Es muss eine inklusive Kultur fördern, die Vielfalt feiert und den Personen unterrepräsentierter Bevölkerungsgruppen eine Chance auf Erfolg ermöglicht.

Indem die Personalverwaltung diese Kennzahlen erfasst und prüft, kann sie dafür sorgen, dass Teams aus Menschen aller Gruppen und Schichten bestehen, die gerecht bezahlt werden.

5. Verhältnis der Teilnahme an ERGs

Sogenannte Employee Resource Groups (ERGs) fördern DEI&B und die Unternehmenskultur, stärken das Zugehörigkeitsgefühl und verbinden Mitarbeitende mit der Gemeinschaft. Zufriedenheit und Engagement lassen sich durch Umfragen oder Erfassung der Teilnahme ermitteln. 

Zum Ermitteln der Teilnahmerate musst du zunächst Kriterien für eine aktive Teilnahme aufstellen. Mit der folgenden Formel kannst du die Teilnahmerate an den ERG-gesponserten Veranstaltungen im Unternehmen ermitteln.

Mit weiteren Kennzahlen könntest du die Beförderungen und Personalbindung von Mitgliedern mit denen von Nichtmitgliedern vergleichen.

6. Kennzahlen zu DEI&B-Initiativen 

Wenn du das Bewusstsein für Vielfalt, Gleichberechtigung, Inklusion und Zugehörigkeit im Unternehmen misst, kannst du die Fortschritte des Unternehmens in dieser Hinsicht beurteilen. Du kannst bestimmen, wie viele Mitarbeitende oder Kunden sich an Onlinediskussionen zu ähnlichen Themen beteiligen, die wissen, wie sehr sich das Unternehmen für DEI&B einsetzt. Falls bestimmte Ziele festgelegt wurden – etwa der Aufbau eines Mentoring-Programms –, kannst du den Fortschritt des Unternehmens auf dem Weg zu diesem Ziel nachvollziehen.

Einige Aspekte von DEI&B wie etwa Personalbeschaffung und -bindung lassen sich ziemlich einfach messen. Wenn du mehr Vielfalt einstellen möchtest, schau dir deinen Talentpool an.

Mit der folgenden Formel kannst du beurteilen, ob dein Talentpool ausreichend breit aufgestellt ist:

Schau dir anschließend an, wie viele der gesamten Einstellungen auf Talente mit Vielfalt entfielen. Geh ein bisschen tiefer und finde heraus, welche Stellen (und welche Gehälter) diese Talente angenommen haben. Sollte die Mehrheit dieser Talente Stellen auf einer niedrigeren Ebene oder zu niedrigeren Gehältern angenommen haben, ist eine genauere Betrachtung erforderlich.

Etwas komplizierter ist es, Kennzahlen zu Inklusion und Zugehörigkeit zu erfassen. Personen, die sich nicht zugehörig fühlen, verlassen das Unternehmen. Schau dir die Fluktuation nach demografischen Daten in Teams und Abteilungen an. Betrachte die Umstände der Beförderung von Frauen und farbigen Personen und vergleiche sie mit denen ihrer Gegenstücke. Performance und Chancen haben zwar Einfluss auf diese Zahlen, aber du kannst trotzdem Trends erkennen, die auf ein Problem hinweisen.

Auch die demografische Zusammensetzung einer Abteilung oder der Führungsetage kann Inklusionsprobleme nahelegen, insbesondere wenn diese Gruppen aus langjährigen Mitarbeitenden und Wegbegleiter*innen bestehen. Mit Umfragen kannst du detailliert herausfinden, ob sich Personen respektiert, wertgeschätzt und einbezogen fühlen.

Personalbindung

Die Personalbindung ist immer eine der wichtigsten Aufgaben von HR, Personalbeschaffung und Management. Wenn die Retentionsrate konstant hoch ist, müssen Unternehmen weniger für Personalbeschaffung und Onboarding ausgeben und verbessern gleichzeitig die Loyalität und das Vertrauen von Mitarbeitenden.

Nachstehend werden einige wichtige Kennzahlen zur Personalbindung erläutert.

1. eNPS (Employee Net Promoter Score)

Mit dem eNPS wird die Zufriedenheit im Job anhand der Wahrscheinlichkeit, den Arbeitgeber weiterzuempfehlen, beurteilt. Wenn Mitarbeitende das Unternehmen anderen als Arbeitgeber empfehlen, kann sicher davon ausgegangen werden, dass sie dort einigermaßen zufrieden sind. Wenn das Gegenteil der Fall ist, weist dies auf größere Probleme hin.

Von allen HR-Kennzahlen lässt sich der eNPS am einfachsten messen. Lade die Mitarbeitenden zu einer Umfrage ein und frage sie: „Wie wahrscheinlich würdest du dieses Unternehmen auf einer Skala von 0–10 als guten Arbeitgeber empfehlen?“

Teile die Antwortenden dann in „Promotor*innen“ (9–10), „Passive“ (7–8) und „Detraktor*innen (0–6) ein. 

So berechnest du den eNPS:

Eine Punktzahl zwischen 10 und 20 ist in Ordnung, 20 und 30 ist gut und 40 oder 50 ist hervorragende. Denk beim Gestalten der Umfrage auch daran, offene Fragen zu stellen. Durch diese kannst du Bereiche mit Verbesserungspotenzial aufdecken. 

Organisiere die Ergebnisse zum Beispiel nach Abteilung, Stelle, Beschäftigungsdauer oder Geschlecht, Alter und Herkunft, um sie gründlicher zu analysieren. So kannst du feststellen, ob Probleme das gesamte Unternehmen oder nur bestimmte Gruppen betreffen.   

In der Regel finden Umfragen zum eNPS alle drei bis sechs Monate statt. Durch diesen kontinuierlichen Prozess kannst du konstruktives Feedback einholen, mit dem Management zusammenarbeiten und gemeinsam Verantwortung übernehmen.

2. Analyse von Karrierepfaden

Mitarbeitende sollten sich in alle Richtungen bewegen können. 

Mit der Analyse von Karrierepfaden kann die Personalverwaltung anhand von Beförderungen und Rollenwechseln in derselben Ebene einschätzen, wie sich das Personal innerhalb des Unternehmens weiterentwickelt, verändert und anpasst. 

Du berechnest diese Kennzahl, indem du die Beförderungen insgesamt durch die Summe aller Ebenenwechsel und Rollenwechsel in derselben Ebene teilst. Schau dir zunächst mindestens das vergangene Jahr an, damit die Datengrundlage ausreicht.

In Unternehmen mit eindeutigen Organigrammen und abgegrenzten Stellenbezeichnungen und Ebenen fällt die Berechnung leicht. Schwieriger ist es herauszufinden, wo und wie eine Verbesserung möglich ist. Das Personal sollte sich auf verschiedenen Wegen weiterentwickeln und innerhalb des Unternehmens aufsteigen können. 

Wenn nur der Weg nach oben möglich ist, können Mitarbeitende auf der höchsten Stufe das Gefühl haben, nicht mehr weiterzukommen. Ein „kopflastiges“ Unternehmen kann versehentlich großartige Talente verschrecken.Mitarbeitende in Unternehmen, die keine Wechsel auf derselben Ebene zulassen, können das Interesse verlieren und das Unternehmen verlassen. 

Wenn du einem Problem mit der Personalbindung auf den Grund gehen willst, ist die Analyse von Karrierepfaden ein guter Ausgangspunkt.

3. Gehaltsänderung

Mitarbeitende möchten sich im Unternehmen nicht nur in ihrem Karrierepfad, sondern auch bezüglich des Gehalts weiterentwickeln. Wenn das Gehalt nicht im Laufe der Zeit ansteigt, werden vermutlich mehr Mitarbeitende abwandern und sich für Arbeitgeber entscheiden, die mehr zahlen. 

Die KPI „Gehaltsänderung“ drückt die Änderungen im Grundgehalt in Abhängigkeit der Zeit aus und ermöglicht fundierte Schätzungen und Prognosen zu Gehältern.

Zum Berechnen der Gehaltsänderung bestimmst du den Unterschied zwischen der Summe der Grundgehälter in zwei Zeiträumen und teilst sie durch die Summe der Grundgehälter im vorherigen Zeitraum. Multipliziere das Ergebnis anschließend mit 100 und du erhältst die Gehaltsänderung in Prozent.

Du kannst die Gehaltsänderung für das gesamte Unternehmen betrachten oder nach Team, Abteilung oder bestimmten Segmenten oder Gruppen filtern. Ein niedriger Prozentwert weist auf geringe Gehaltsänderungen innerhalb dieser Gruppe hin. Dies kann der Personalbindung entgegenwirken.

4. Analyse der Fehlzeiten

Wenn Abwesenheiten zur Gewohnheit oder ohne guten Grund genommen werden, kann das die Produktivität beeinträchtigen. Wenn eine Person unzuverlässig ist, wirkt sich das aufs gesamte Team aus. Bei der Analyse der Fehlzeiten wird zwischen entschuldigten und unentschuldigten Abwesenheiten unterschieden. 

Entschuldigte Abwesenheiten sind geplant und im Voraus bekannt, sodass die Aufgaben im Team auf mehrere Schultern verteilt werden können. Unentschuldigte Abwesenheiten kommen ohne Vorwarnung und bringen Teams in die Bredouille. Krankheitstage und andere ungeplante Abwesenheiten sind zwar nicht zu vermeiden, müssen aber angegangen werden, wenn sie vermehrt und ohne nachvollziehbaren Grund vorkommen.

So hat HR Dive herausgefunden, dass „pandemiebedingte Ausfälle Arbeitgeber über 78,4 Milliarden US-Dollar gekostet haben – pro Woche fast 1 Mrd. Dollar“.

So analysierst du die Fehlzeiten: Teile die Anzahl der unentschuldigten Abwesenheiten durch die erfassten Zeiten und multipliziere das Ergebnis mit 100.

Die Analyse der Fehlzeiten sollte möglichst einen Wert nahe null ergeben. 

Fehlzeiten können viele Ursachen haben, darunter schlechtes Management, Stress am Arbeitsplatz, Burnout und allgemeine Befindlichkeiten von nicht engagierten Mitarbeitenden wie fehlende Wertschätzung oder das Gefühl, keinen Beitrag zu leisten. 

Die Liste der Gründe kann aber noch erweitert werden. Der Bradford Factor ist eine bestimmte Messung der Fehlzeiten. Hier werden die Personen und die Länge und Häufigkeit des Fehlens betrachtet.
Der Bradford Factor wird mit der folgenden Formel bestimmt

„S“ steht hierbei für „Spells“, also die Anzahl der Abwesenheiten in einem bestimmten Zeitraum. Bilde davon die Quadratzahl und multipliziere das mit den Tagen („D“), also den Tagen, die eine Person insgesamt abwesend war.

Der Bradford Factor misst nicht nur die Anzahl der Fehltage, sondern berücksichtigt auch die Menge der Abwesenheiten. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass sich ein kürzeres, häufigeres Fehlen negativer auf das Unternehmen auswirkt als längere Abwesenheiten mit geringerer Häufigkeit. 

Je höher die Punktzahl des Bradford Factor, desto gravierender sind die potenziellen Auswirkungen auf das Unternehmen. Ein wert von unter 50 ist kein Anlass zur Sorge. Es ist die einzige HR-Kennzahl, bei der eine niedrige Punktzahl besser ist. 

Wenn du feststellst, dass ein Teammitglied regelmäßig über kürzere Zeit fehlt, kann das ein Warnhinweis für mangelnde Gesundheit oder mangelndes Wohlbefinden sein. Das muss nicht notwendigerweise auf eine schlechte Arbeitsmoral hinweisen. In einem solchen Fall solltest du persönlich mit dem Teammitglied über die Angelegenheit sprechen. Dadurch findest du heraus, wie du der Person am besten helfen kannst.

5. Analyse von Präsentismus

Präsentismus tritt auf, wenn Mitarbeitende zwar anwesend, aber nicht engagiert sind. Möglicherweise sind sie krank, ausgebrannt oder in einem unvorteilhaften Arbeitsumfeld beschäftigt. Ungeachtet der Ursache schätzen Fachleute die Kosten für Präsentismus auf über 150 Millionen US-Dollar durch fehlende Produktivität.

Präsentismus ist schwieriger zu berechnen als Fehlzeiten. Einen allgemeinen Überblick ermöglichen jedoch Befragungen nach dem Beispiel: „Wie häufig bist du auf der Arbeit unproduktiv?“ Nehmen wir an, die durchschnittliche Antwort liegt bei 10 Prozent.Von dieser Zahl ausgehend, kannst du die folgende Formel nutzen:

Multipliziere die Anzahl der pro Jahr verlorenen Arbeitsstunden mit dem durchschnittlichen Stundenlohn im Unternehmen und du erhältst die Gesamtkosten.

6. Lernen und Weiterentwicklung

Die meisten Führungskräfte (72 Prozent) sahen die Möglichkeit für Mitarbeitende, sich anzupassen, neue Fähigkeiten zu entwickeln und neue Aufgaben zu übernehmen, in der Deloitte-Umfrage „2021 Global Human Capital“ als zweitwichtigsten Faktor an, um Unternehmen für Störungen in der Zukunft zu rüsten. Lernen, Weiterentwicklung und das Erwerben neuer Fähigkeiten sind unerlässlich, um die Lücke bei Skills zu schließen, Talente weiterzuentwickeln und Personen anzuziehen und zu binden. 

Meistens werden Messungen der Abschlussrate von Kursen, Beurteilungen, Umfragen der Zufriedenheit von Mitarbeitenden sowie deren Kosten herangezogen, um die Rendite von Schulungen zu bestimmen. Andere Betrachtungen können Schulungen jedoch enger mit Geschäftsergebnissen verknüpfen.

So lassen sich Verbesserungen durch Messungen der Produktivität vor und nach der Schulung erkennen. Eine Engagementumfrage im Team kann Aufschluss darüber geben, ob eine Führungskraft nach der Schulung effektiver kommuniziert als vorher. Mobilitäts-KPIs geben Hinweise darauf, ob Personen nach Schulungen befördert werden, und Daten zur Personalbindung geben an, ob Mitarbeitende das Unternehmen verlassen haben.

Unternehmen sollten sich generell darauf konzentrieren, eine inklusive Unternehmenskultur zu schaffen, die ansprechend und einladend ist. Dabei geht es nicht darum, kleine Annehmlichkeiten wie eine perfekt ausgestattete Küche oder einen Billardtisch zu bieten. Das Ziel ist vielmehr, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich Mitarbeitende zugehörig fühlen und am Arbeitsplatz ihr Bestes geben können.

Nutze ein HRIS, um HR-Daten zu erfassen und zu analysieren 

Einige KPIs kannst du zwar per Hand oder in Tabellen erfassen. Aber diese Methode bietet dir auf lange Sicht keinen aktuellen und exakten Überblick über das Unternehmen. Aus diesem Grund erfassen viele Unternehmen ihre Daten mit einem Personal-Informationssystem (HRIS). 

Mit einem HRIS können Daten verschiedener Quellen erfasst werden. Dadurch entstehen weniger Silos. Moderne Analysen helfen dir, eindeutige Schlüsse aus den Daten zu ziehen, damit du schneller und besser fundierte Entscheidungen treffen kannst.

Personalkennzahlen in Aktion: durch Daten stärker wachsen 

Laut einer Recherche von HiBob ist die HR-Abteilung für den Unternehmenserfolg entscheidend.

HR-Führungskräfte werden in Unternehmen auch über die Personalverwaltung hinaus zunehmend wichtiger. Im heutigen Umfeld vertrauen Unternehmen bei Entscheidungen, die sich direkt auf Geschäftsergebnisse auswirken auf HR-Führungskräfte.

Angesichts der zunehmenden Verantwortung müssen HR-Führungskräfte vermehrt Daten einsetzen. Damit sie schnell gute Entscheidungen treffen können, sind sie auf zahllose Datenquellen und die Zusammenarbeit mit anderen Funktionen angewiesen. 

Die in diesem Leitfaden vorgestellten Kennzahlen ermöglichen es HR-Teams, Personalprobleme proaktiv anzugehen, bevor sich diese auf die Personalbeschaffung, -bindung oder das Engagement auswirken. 

Bisher waren datengestützte HR-Strategien allein großen Unternehmen vorbehalten. Dank moderner HR Tech können jetzt aber alle Unternehmen die Daten analysieren, einsetzen und bereitstellen, mit denen HR-Führungskräfte den Erfolg des Unternehmens ebnen können.

Die Erkenntnisse, die HR zu Mitarbeitenden gewinnt, wirken sich auf die gesamte Struktur und die Strategien des Unternehmens aus. Die richtige HR-Plattform und die richtigen Analyse-Tools ermöglichen es Unternehmen, diese HR-Kennzahlen mit anderen Geschäftsdaten wie finanziellen Analysen und Vergütungspaketen zu kombinieren, um die Effektivität und den Erfolg auf lange Sicht zu verbessern.

Das ist Bob

Mit HiBob haben wir eine moderne HR-Plattform für die Unternehmensansprüche von heute geschaffen – für jetzt und für die Zukunft.

Unser Fokus lag darauf, etwas Stabiles, aber auch Intuitives und Einfaches zu schaffen. Dadurch wurde Bob zur beliebtesten Plattform für Tausende schnell wachsende und moderne mittelgroße Unternehmen. 

Für HR: Es lassen sich viele geläufige Prozesse automatisieren, du kannst leichter verfolgen, was im Unternehmen passiert, und alle Daten zum Personal werden an einem sicheren, benutzerfreundlichen Ort aufbewahrt.

Für Führungskräfte: Es wird Zugriff auf Daten und aussagekräftige Informationen ermöglicht, um effektiv entscheiden zu können und Prozesse zu optimieren.

Für Mitarbeitende: Hier finden sich die Tools und Informationen, die sie brauchen, um sich auf ihrem Weg zu vernetzen und weiterzuentwickeln.  

In kürzester Zeit kann Bob genutzt werden, um Kommunikation, Zusammenarbeit und Verbindungen zu ermöglichen, die sich positiv auf Engagement, Produktivität und Geschäftsergebnisse auswirken.

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Das hybride Arbeitsmodell ist eine flexible Vereinbarung zum Arbeitsort, die es Mitarbeitenden ermöglicht, Präsenz- und Homeoffice-Tätigkeit je nach Übereinkunft zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern zu kombinieren. Nachdem die COVID-Lockdowns weltweit aufgehoben wurden, entstand eine große Bandbreite an Hybrid-Modellen, die Mitarbeitenden eine bis dahin nur selten angebotene Flexibilität ermöglichen.

Viele große Unternehmen weltweit haben angekündigt, dass sie es mehr Arbeitnehmern gestatten würden, nach der Pandemie weiter im Homeoffice zu arbeiten. Dazu gehören Microsoft, Google, Facebook und Twitter. Während wir alle die Zukunft der Arbeit neu definieren, werden die Vorteile von Homeoffice und Hybrid-Arbeitsmodellen für Mitarbeitende und Arbeitgeber deutlich.

Wir haben es uns zum Ziel gesetzt, mehr über den Wert hybrider Arbeitsmodelle und ihre Auswirkungen auf das Allgemeinbefinden von Mitarbeitenden in Bezug auf ihren Arbeitsort, ihre Produktivität und ihr Wohlbefinden während der Pandemie zu erfahren. Hierfür haben wir im Vereinigten Königreich über alle Branchen hinweg 1.000 in Vollzeit beschäftigte Mitarbeitende ab 18 Jahren befragt, die während des ersten COVID-Lockdowns weiter in Vollzeit gearbeitet haben. Diese Umfrage haben wir im Abschluss an eine Studie in den USA durchgeführt, mit der wir die Einstellungen und Meinungen zu Arbeit im Homeoffice und Produktivität untersucht haben.

Wir hatten es uns zum Ziel gesetzt, den Wert von hybriden Arbeitsmodellen für Mitarbeitende und Arbeitgeber zu untersuchen. Wir haben Mitarbeitende gebeten, uns von ihren Gedanken zu HR, Veränderungen bei ihrer Produktivität und den Auswirkungen auf ihre geistige Gesundheit und ihr Wohlbefinden zu erzählen. Im Folgenden wollen wir uns die Befragungsergebnisse im Einzelnen ansehen.

Wer arbeitet im Homeoffice?

Von den tausend Teilnehmern arbeiteten 21 % ausschließlich im Homeoffice, 42 % nach einem hybriden Arbeitsmodell und 37 % in Präsenz.

Insgesamt 63 % der in Vollzeit tätigen Beschäftigten arbeiteten zumindest teilweise im Homeoffice. Daran erkennt man, dass es seit Beginn der Pandemie eine deutliche Veränderung in der Arbeitswelt gegeben hat.

Seit Beginn der COVID-Pandemie bieten Arbeitgeber im Vereinigten Königreich ihren Mitarbeitenden viele verschiedene Arten von Arbeitsmodellen an. Die Unternehmen, die hybrides Arbeiten anbieten, können aus verschiedenen Modellen wählen. Damit können sie die lokalen Abstandsregeln und COVID-Standards einhalten und gleichzeitig eine flexible Arbeitsumgebung bieten.

Welche Arten von hybriden Arbeitsmodellen gibt es?

Nach unseren Erkenntnissen werden Mitarbeitenden vier verschiedene hybride Arbeitsmodelle angeboten: freie Entscheidung, geteilte Wochen, Arbeit in Schichten und wochenweise

1. Das Modell der freien Entscheidung

Mit diesem Modell können Mitarbeitende das Arbeitsmodell wählen, das am jeweiligen Tag am besten für sie passt. Das ist besonders hilfreich für alle, die gerne ins Büro kommen, wenn sie ein persönliches Meeting möchten oder wenn sie einen ruhigen Ort zum Arbeiten brauchen. Einige Unternehmen haben ein System zur Anfrage von Präsenztagen eingerichtet, um so die Einhaltung der Abstandsregeln sicherstellen zu können.

2. Das Modell der geteilten Wochen

Nach dem zweiten Modell werden die Wochentage in zwei bis drei Homeoffice-Tage und zwei bis drei Präsenztage unterteilt. Dieses Modell scheint am weitesten verbreitet zu sein. Unternehmen, die dieses Modell anbieten, teilen die Woche unter den verschiedenen Abteilungen auf. Das Marketing-Team kommt zum Beispiel montags und mittwochs ins Büro und der Kunden-Support dienstags und donnerstags. Mit diesem Hybrid-Modell können Manager Kontakt zu ihren Teams halten und regelmäßig Gruppen-Meetings in Präsenz durchführen.

3. Arbeit in Schichten

Mit dem dritten Modell arbeiten Mitarbeitende in Schichten, wobei sie zwischen Homeoffice und Früh- und Spätschichten in Präsenz abwechseln. Dieses Modell ist schwieriger in der Umsetzung, da viele Personen keine Schichtarbeit mögen und es schwierig finden, sehr früh aufzustehen oder bis spät in den Abend zu arbeiten. Für ein Hybrid-Modell mit Schichten müssen Mitarbeitende häufig auch zusätzliche Kinderbetreuung organisieren.

4. Wochenweise

Nach dem vierten Modell wechseln Mitarbeitende wochenweise zwischen Homeoffice und Präsenz. Mit dieser Alternative können große Teams Büroflächen gleichzeitig gemeinsam nutzen und sich für Beurteilungen, Termine und Updates treffen.

Welche verschiedenen Arten von hybriden Arbeitsmodellen Mitarbeitenden angeboten werden, unterscheidet sich häufig nach Branche oder Rolle.

Erwartungen an HR-Teams in Bezug auf Hybrid-Modelle

Seit Beginn der Pandemie kommt den HR-Abteilungen in Unternehmen eine zentrale Rolle bei der Entwicklung einer sicheren und produktiven Arbeitsumgebung für Mitarbeitende und der Erarbeitung von Richtlinien für Arbeitsmodelle (Homeoffice, hybrid oder Präsenz) zu. HR-Teams waren dafür verantwortlich, Lösungen für den Umgang mit den Abstandsregeln zu finden, die lokalen Hygiene- und Sicherheitsbestimmungen einzuhalten und Veränderungen und Richtlinien schnell und effizient an Mitarbeitende zu kommunizieren.

Nach den Befragungsergebnissen haben Mitarbeitende, die mit einem Hybrid-Modell arbeiten, eher das Gefühl, dass sich ihr HR-Team besser auf die Auswirkungen der Pandemie auf ihr Unternehmen eingestellt hat. Sie fühlen sich besser unterstützt als Mitarbeitende, die ausschließlich im Homeoffice oder in Präsenz arbeiten. Von allen Mitarbeitenden mit Hybrid-Modellen fühlten sich diejenigen, die nach ihrer freien Entscheidung im Büro arbeiten konnten, von ihrem HR-Team am besten unterstützt.

HiBobs Fazit: Mitarbeitende, denen gestattet wird, nach ihrem Ermessen (nach ihrer freien Entscheidung) ins Büro zu kommen, schätzen die damit verbundene Flexibilität. Diese ermöglicht es ihnen, ihre Arbeit gut zu erledigen und gleichzeitig diese schwierigen Zeiten zu bewältigen.

Weiter haben wir nach Hybrid-Modellen arbeitende Arbeitnehmer gefragt, wie groß ihr Vertrauen in die Fähigkeit ihrer HR-Abteilung im Umgang mit Themen im Zusammenhang mit Homeoffice-Tätigkeit aufgrund von COVID ist. Sie gaben an, insgesamt mehr Zutrauen in die Fähigkeiten ihrer HR-Abteilung zur Bewältigung von Homeoffice-Problemen zu haben.

HiBob’s conclusion: Mitarbeitende, die in Vollzeit präsent arbeiten, vertrauen ihrem HR-Führungsteam eher weniger, da sie trotz der mit einer Präsenztätigkeit verbundenen Gefahren während einer Pandemie unverändert in Präsenz arbeiten müssen.

Hybrid-Modelle steigern die Produktivität

Die Zeit Ihres Personals ist wertvoll, und zwar unabhängig davon, ob es Software programmiert, Kundenanfragen beantwortet oder versucht, ein Team-Meeting abzuhalten. Und Ihre Mitarbeitenden möchten (in der Regel) eine gute Leistung zeigen. Einige Personen haben das Gefühl, im Homeoffice produktiver zu sein, andere fühlen sich im Büro produktiver. Die Produktivität kann zu Hause von vielen verschiedenen Faktoren beeinflusst werden, wie zum Beispiel vom vorhandenen Arbeitsplatz, von zu betreuenden Kindern oder anderen Ablenkungen, die ein konzentriertes Arbeiten erschweren.

In den letzten Monaten mussten sich Mitarbeitende an eine neue Realität gewöhnen. Sie mussten zu Hause arbeiten, obwohl sie das vielleicht nie zuvor gemacht hatten, ihre Kinder während der Schulschließungen im Lockdown zu Hause unterrichten und in Anwesenheit ihrer Partner oder Mitbewohner an Videokonferenzen teilnehmen. Das war eine Zeit der Veränderung mit viel Stress und Unsicherheit.

Als wir nach der Produktivität im Homeoffice fragten, gaben 48 % der Mitarbeitenden an produktiv zu sein, 52 % dagegen hatten nicht das Gefühl, produktiv zu arbeiten.

Wir haben bei den Homeoffice-Mitarbeitenden die nach ihrer freien Entscheidung ins Büro gehen konnten (die also nach dem flexibelsten Modell arbeiteten), eine interessante Steigerung bei der gefühlten Produktivität festgestellt.

Diese Mitarbeitenden entschieden sich vielleicht zu Präsenztagen, um einen Tapetenwechsel zu haben, persönlich mit Kollegen zusammen zu arbeiten oder um Situationen zu vermeiden, die konzentriertes Arbeiten behinderten (wie zum Beispiel eine Baustelle vor dem Haus). Dieses Hybrid-Modell mit freier Entscheidung hat ihnen dabei geholfen, produktiver zu sein.

Genau wie die Mitarbeitende, die mit Hybrid-Modellen arbeiten konnten, gaben auch Mitarbeitende, die ausschließlich im Homeoffice tätig waren, eine hohe Produktivität an. 66 % gaben an, produktiv oder sogar sehr produktiv zu sein.

Wenn wir nur die Mitarbeitenden betrachten, die ausschließlich in Präsenz arbeiten, hatten 68 % das Gefühl, in der Zeit, in der sie gezwungen waren, im Homeoffice zu arbeiten, nicht produktiv gewesen zu sein. Das kann auf die Art ihrer Arbeit zurückzuführen sein. Aus diesem Grund kehrten sie nach dem Lockdown wieder zur Präsenztätigkeit zurück.

Flexible Hybrid-Optionen erhöhen die Arbeitszufriedenheit

TSeit Beginn der Pandemie hat sich das Wesen der Arbeit verändert. Das gilt auch für unsere Arbeitszufriedenheit. Zwar gaben 53 % der Befragten an, insgesamt mit ihrer Arbeit zufrieden zu sein, 47 % der Mitarbeitenden sind jedoch seit Beginn der Pandemie nicht mit ihrer Arbeit zufrieden. Diese Ergebnisse zeigen, dass noch viel zu tun bleibt, um die Arbeitszufriedenheit in diesen Zeiten zu verbessern. Und nach dem, was wir über die Zufriedenheit mit Hybrid-Arbeitsmodellen erfahren haben, könnten flexiblere Bedingungen die Lösung bringen.

Mitarbeitende, die mit einem hybriden Arbeitsmodell arbeiten, sind mit ihren Tätigkeiten zufriedener als diejenigen, die ausschließlich im Homeoffice oder ausschließlich in Präsenz arbeiten. 65 % der Mitarbeitenden, die im Homeoffice und nach freier Entscheidung in Präsenz arbeiten, sind mit ihrer Arbeit zufrieden, während nur 53 % der ausschließlich in Präsenz tätigen Mitarbeitenden und 57 % der ausschließlich im Homeoffice tätigen Mitarbeitenden zufrieden sind.

HiBob’s conclusion: Dieser von Mitarbeitenden mit einem hohen Maß an freier Entscheidung empfundene hohe Zufriedenheitsgrad kann auf die Freiheit bei der Wahl des Ortes für die Arbeit zurückgeführt werden. Die Flexibilität des Arbeitsortes ist positiv mit größerer Produktivität und Arbeitszufriedenheit verknüpft.

Hybride Arbeitsmodelle steigern die psychische Gesundheit und das Wohlbefinden

Völlig ohne Zweifel hatte COVID weltweit große Auswirkungen auf die geistige Gesundheit. Isolation, Angst um die Gesundheit und wirtschaftliche Unsicherheit haben zu einem schrittweisen Rückgang von 27 % beim angegebenen psychischen Wohlbefinden am Arbeitsplatz in allen Bereichen und für alle Bevölkerungsgruppen geführt.

Auf unsere Frage nach dem Wohlbefinden und der geistigen Gesundheit bei der Arbeit seit Beginn der Pandemie antworteten nur 48 %, dass es ihnen gut ginge. Das zeigt, dass das Wohlbefinden am Arbeitsplatz nicht grundsätzlich positiv ist und dass die Menschen leiden, insbesondere im Vergleich zu den Werte vor der Pandemie, als nur 34 % der Mitarbeitenden ihre geistige Gesundheit als nicht gut einstuften.

Mitarbeitende erwarten von der HR-Abteilung, dass diese für eine sichere Arbeitsumgebung sorgt und sicherstellt, dass sie sich bei der Arbeit wohlfühlen und dass gut für sie gesorgt wird, insbesondere in diesen schwierigen Zeiten. Flexible Lösungen für den Arbeitsort können ein Beispiel dafür sein, wie die HR-Abteilung Mitarbeitende dabei unterstützen kann, produktiv zu bleiben sowie Unsicherheit und Ängste abzubauen.

Nach unseren Erkenntnissen haben 60 % der Mitarbeitenden, die teilweise im Homeoffice und teilweise in Präsenz arbeiten, und 54 % der Mitarbeitenden, die nach ihrer freien Entscheidung im Homeoffice und in Präsenz arbeiten, angegeben, dass es ihnen gut damit geht. Dagegen sagen nur 50 % der ausschließlich im Homeoffice tätigen Mitarbeitenden und 43 % der Mitarbeitenden in Präsenz, dass sie sich mit ihrer Situation wohlfühlen.

Hybride Arbeitsmodelle wirken sich seit Beginn der Pandemie positiv auf das Wohlbefinden und die geistige Gesundheit bei der Arbeit aus. HR-Teams, die sich darauf fokussiert haben, konnten das allgemeine Wohlbefinden ihrer Teams steigern.

Fazit

COVID-19 wurde Arbeit im Homeoffice praktisch über Nacht zu einer Notwendigkeit, völlig unabhängig davon, ob diese Arbeitsweise gewollt war oder nicht. Unternehmen mussten ihren Mitarbeitern flexible Lösungen anbieten, damit diese sicher und effektiv weiterarbeiten und gleichzeitig die Abstandsregeln und Lockdown-Bestimmungen einhalten konnten.

Es gibt viele verschiedene Arbeitsmodelle, die je nach Art der Arbeit relevant sind. Unser Fazit ist jedoch, dass Unternehmen, die ihren Mitarbeitenden hybride Arbeitsmodelle anbieten können, die Homeoffice und Präsenz kombinieren, ihren Mitarbeitenden damit im aktuellen Klima und auch in der nächsten Zukunft die optimalen Arbeitsbedingungen anbieten. Diese Aussage wird von den Ergebnissen unserer Befragung untermauert.

Wir haben festgestellt, dass Mitarbeitende, die nach einem Hybrid-Modell arbeiten, ihr Unternehmen und ihr HR-Team positiver beurteilen. Das gilt sowohl, was die Anpassung an die Pandemie-Bedingungen als auch was den Umgang mit ihren Bedenken im Zusammenhang mit dem Homeoffice betriff. Sie fühlen sich auch produktiver im Homeoffice, was wahrscheinlich auf ein gesundes Gleichgewicht zwischen Homeoffice und Präsenz zurückzuführen ist. Sie empfinden eine größere Arbeitszufriedenheit und geben ein größeres Wohlbefinden und eine bessere geistige Gesundheit seit Beginn der Pandemie an als Mitarbeitende, die ausschließlich im Homeoffice oder in Präsenz arbeiten.

In diesen Zeiten müssen sich Unternehmen an die neue Realität anpassen. Aber in erster Linie müssen sie ihren Mitarbeitenden zuhören und sicherstellen, dass für ihre Bedürfnisse und ihr Wohlergehen gesorgt ist, um eine sichere, gesunde und produktive Zukunft zu garantieren.

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