Das ist eine schwierige Frage. Man kommt nicht umhin, die eigene Arbeit mit einem Geldbetrag zu beziffern, ob bei der gefürchteten Frage nach den Gehaltsvorstellungen bei einer Bewerbung oder der alle ein bis zwei Jahre stattfindenden Gehaltsprüfung.

Ist der Betrag zu hoch, verliert man vielleicht alles. Ist er zu niedrig, verkauft man sich womöglich unter Wert. Woher weiß man, was der richtige Betrag ist?

Wer im Personalwesen tätig ist, kann dafür sorgen, dass alle Beschäftigten gleich und gerecht bezahlt werden. Hilfreich ist es dabei, die Durchdringung der Gehaltsspanne des Beschäftigten zu kennen.

Sehen wir uns folgende Themen genauer an:

• Was bedeutet Durchdringung der Gehaltsspanne?
• Wie hängt die Durchdringung der Gehaltsspanne mit Diversität und Inklusion zusammen?

Was bedeutet Durchdringung der Gehaltsspanne?

Mit jeder Stellenbeschreibung in deinem Unternehmen sollte eine Gehaltsspanne verknüpft sein, ein für die Position angemessenes Gehaltsspektrum. Auch wenn bei herausragenden Bewerbungen gelegentlich von dieser Spanne abgewichen werden kann, entspricht diese zugewiesene Spanne dem Standardgehalt für die betreffende Stelle.

Diese Spanne sollte während der gesamten Beschäftigungsdauer einer Person auf dieser Stelle beibehalten werden. Anhand dieser Spanne kann man die Durchdringung der Gehaltsspanne berechnen, also wie weit die Person im Gehaltsspektrum vorangeschritten ist.

Diese Kennzahl gehört zu denen, deren Berechnung etwas kniffliger ist. Die Formel für die Berechnung der Durchdringung der Gehaltsspanne lautet: (Gehalt abzüglich Untergrenze der Spanne) / (Obergrenze der Spanne abzüglich Untergrenze der Spanne) = Durchdringung der Spanne.

Nehmen wir Alicia als Beispiel. Sie soll planmäßig im nächsten Quartal eine Gehaltserhöhung bekommen. Gut gemacht, Alicia! Die Gehaltsspanne für ihre Position ist 90.000 USD bis 115.000 USD. Aktuell erhält sie 108.000 USD.

(108.000 – 90.000) / (115.000 – 90.000) = 0,72 bzw. 72 %. Das heißt, Alicia hat 72 % ihrer Gehaltsspanne erreicht. Es bleiben noch 28 %, bis ihre Position oder ihre Gehaltsspanne erneut überprüft werden muss.

Wie hängt die Durchdringung der Gehaltsspanne mit Diversität und Inklusion zusammen?

In den Vereinigten Staaten verdienen Frauen im Schnitt 81 Cent für jeden Dollar, den ein Mann verdient. Das führt zu einem auf das gesamte Leben hochgerechneten Einkommensverlust von nahezu einer Million Dollar.

Oft heißt es in dem Zusammenhang, dass das zumindest teilweise daran liegt, dass Frauen nicht genug fordern. Doch das ist nicht der Fall. Männer und Frauen bitten ungefähr im selben Abstand um eine Gehaltserhöhung. Frauen fordern sogar etwas mehr Geld als Männer (31 % bzw. 29 %). Doch Frauen erhalten die gewünschte Erhöhung nicht nur weniger oft, sondern werden sogar häufiger für ihre Forderung bestraft.

Gehaltsunterschiede lassen sich häufig dadurch feststellen, dass man auf Unterschiede bei der Durchdringung von Gehaltsspannen achtet. Wenn man die Vergütung regelmäßig auf den Prüfstand stellt, kann man die Vergütung für Beschäftigte in ähnlichen Positionen mit ähnlichem Erfahrungshorizont vergleichen. Wenn du feststellst, dass die Durchdringung bei Frauen, BIPOC, LGBTQ oder älteren Beschäftigten niedriger als bei ihren Peers ist, weißt du, dass es in deinem Unternehmen ein Gleichbehandlungsproblem bei der Vergütung gibt.

Durchdringung der Gehaltsspanne: eine Kennzahl, die wirklich zählt

Die Durchdringung der Gehaltsspanne ist ein wichtiger Indikator für Gehaltsunterschiede, Beförderungen und Gleichbehandlung in deinem Unternehmen. Wenn du diese wichtige Kennzahl im Auge behältst, kannst du deine Belegschaft effektiv vergüten und entlohnen – ein wichtiger Teil deiner Mitarbeiterbindungsstrategie.

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Multinationale Unternehmen stehen vor besonderen Herausforderungen. Beispielsweise müssen sie in jedem Land, in dem sie vertreten sind, die örtlichen Gesetze und Vorschriften einhalten sowie zwischen Beschäftigten, die in unterschiedlichen Ländern tätig sind, für eine einheitliche Unternehmenskultur sorgen. Befassen wir uns nun mit fünf der Herausforderungen, die Personalabteilungen in globalen Unternehmen meistern müssen.

1. Globale Einstellungs- und Onboarding-Verfahren

Wer Beschäftigte aus aller Welt einstellt, erhält eine vielfältigere Belegschaft und einen breiter aufgestellten Talentpool. Allerdings gibt es in vielen Unternehmen nicht an allen internationalen Standorten eigene HR-Fachkräfte. Daher müssen Personalbeschaffung und das Onboarding von Neueinstellungen aus der Ferne stattfinden. Bewerber nicht persönlich kennenzulernen ist an sich schon eine Herausforderung. Zudem nimmt das Einstellen von Mitarbeitenden aus anderen Ländern häufig viel mehr Zeit in Anspruch, denn die Personalabteilung muss alle Referenzen, Nachweise und Bildungsqualifikationen sorgfältig überprüfen. Mit einer Fehleinstellung sind erhebliche Kosten verbunden. Daher ist es umso wichtiger, potenzielle Beschäftigte vor der Einstellung eingehend zu überprüfen.

Das Remote-Onboarding von Mitarbeitenden hat ebenfalls seine Tücken. Die Personalabteilung sollte darauf achten, dass der Onboarding-Prozess für internationale oder Remote-Beschäftigte dem für die ortsansässigen Mitarbeitenden ähnelt. Dabei sollten die Erwartungen und der Hintergrund des Unternehmens erläutert sowie Gespräche mit relevanten Peers angesetzt werden, damit die Neueinstellung das Team kennenlernen kann. Wenn jedoch Beschäftigte aus unterschiedlichen Ländern angeheuert werden, müssen womöglich weitere Themen angesprochen werden, etwa die Unternehmenskultur sowie Technologieprotokolle, die noch unbekannt sind.

2. Einhaltung internationaler Vorschriften 

Globale Unternehmen mit mehreren Standorten in aller Welt müssen sicherstellen, dass sie die örtlichen Gesetze und Vorschriften einhalten. Diese sind je nach Land unterschiedlich. Vor allem sind die Bereiche Arbeitsrecht, das die Rechte der Beschäftigten regelt, darunter Arbeitsverträge, Kündigung, Einwanderung und Arbeitserlaubnisse für die Versetzung von Beschäftigten, sowie Steuer- und Sozialversicherungsgesetze zu berücksichtigen. Damit ein Unternehmen keine Verstöße riskiert, ist ein interner Jurist optimal, der sich mit dem internationalen Arbeitsrecht auskennt. Dennoch muss die Personalabteilung auch mit den örtlichen Gesetzen vertraut sein, wenn es um das Einstellen oder Kündigen von Beschäftigten geht.

3. Grenzüberschreitender Austausch von Know-how 

Wissensaustausch ist die Übermittlung dokumentierter und nicht dokumentierter Informationen von einer Person an eine andere. Der Wissensaustausch steigert Motivation und Produktivität, sodass Beschäftigte durch den Zugriff auf die Ressourcen und Einblicke, die sie benötigen, schneller arbeiten können.

Für Unternehmen mit mehreren Standorten weltweit kann sich der Wissensaustausch schwierig gestalten. Diese Unternehmen müssen dem Wissensaustausch Priorität einräumen, indem sie ihn in ihre Unternehmenskultur integrierten und zu einem der Unternehmenswerte erklären. Zudem muss die Personalabteilung die Wichtigkeit dieses Austauschs den Beschäftigten vom ersten Tag an verdeutlichen.

Schließlich muss die Personalabteilung sicherstellen, dass das Unternehmen über eine effiziente, zentrale Plattform zum Speichern und Teilen von Know-how verfügt, die allen Beschäftigten zugänglich ist. Die Auswahl einer Plattform, die in die anderen geschäftlichen Apps des Unternehmens integriert werden kann, ermöglicht den automatischen Wissenstransfer und stellt den Beschäftigten über die Tools, die sie ohnehin schon nutzen, das nötige Know-how zur Verfügung.

4. Aufbau der Unternehmenskultur

Bei weltweit verteilten Beschäftigten, die verschiedene Sprachen sprechen und bisweilen gegensätzliche Arbeitsweisen gewohnt sind, ist es nicht gerade leicht, eine einheitliche Unternehmenskultur aufzubauen. Es ist Sache des HR-Teams, dafür zu sorgen, dass alle sich Beschäftigten, unabhängig von ihrem Arbeitsort, im Unternehmen wohlfühlen und integriert sind.

Durch regelmäßige Mitteilungen an die gesamte Belegschaft und regelmäßige Meetings für das gesamte Unternehmen, z. B. Betriebsversammlungen, kann der Kontakt zwischen geografisch entfernten Teams gepflegt und das Zusammengehörigkeitsgefühl gestärkt werden. Eine Plattform zur Personalverwaltung bietet der Personalabteilung, dem Management und den Beschäftigen ein Forum für den Austausch aktueller Neuigkeiten aus dem Unternehmen und Mitarbeitermeilensteinen sowie für Anerkennung und Würdigung der Leistungen einzelner Beschäftigter. Dadurch entsteht eine offene, inklusive und kooperative Unternehmenskultur.

5. Einführung eines modernen HRIS, das globale Teams unterstützt

Eine einheitliche Unternehmenskultur für die globalen Teams zu gewährleisten bereitet so manchem multinationalem Unternehmen Probleme. An Ein HRIS wie Bob bietet eine zentrale Plattform zur Verwaltung aller wesentlichen HR-Prozesse im gesamten Unternehmen, z. B. Vergütungsmanagement und Leistungsmanagement. Zudem versammelt es alle Mitarbeiterdaten an einem Ort und ist somit der verlässliche Datenbestand für alle Beschäftigten an allen Standorten. Bob ist ein vollständig anpassbares HRIS, das mehrere Sprache unterstützt (amerikanisches und britisches Englisch, Deutsch, Französisch, Schwedisch und Spanisch). Es kann für jeden Standort lokalisiert werden, sodass Zeitzonen, Datum- und Uhrzeitformate, Urlaubskalender und Währungen angepasst werden.

Aus kultureller Perspektive kann das HRIS eines Unternehmens die zentrale Kommunikationsquelle innerhalb des Unternehmens sein, u. a. für aktuelle Neuigkeiten aus dem Unternehmen, Ankündigungen und die Anerkennung von Meilensteinen und Erfolgen der Beschäftigten. Es verbindet die globalen Teams unabhängig von ihrem Arbeitsort.

Global denken, lokal agieren

Für globale Unternehmen mit mehreren Standorten kann es schwierig sein, Beschäftigte weltweit einzustellen und zu onboarden, internationale Gesetze einzuhalten, Know-how grenzüberschreitend auszutauschen und für eine einheitliche Unternehmenskultur zu sorgen. HR-Führungskräfte müssen diese Herausforderungen meistern und eine HR-Strategie entwickeln, die der globalen Zusammenarbeit und Geschlossenheit Priorität einräumt. Ein modernes HRIS, das internationale und Remote-Teams unterstützt, erleichtert HR-Führungskräften die effizientere Verwaltung ihrer Prozesse und Beschäftigten. Dabei steht die Belegschaft im Vordergrund und Mittelpunkt, und es entsteht eine Kultur, in der sich alle Beschäftigten zugehörig fühlen.

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Eine intakte und transparente Unternehmenskultur, in der die Angestellten ermutigt werden, ihre Meinung zu äußern, ohne Vergeltungsmaßnahmen befürchten zu müssen, und über ein System verfügt, um dies tun zu können, trägt zur Mitarbeiterbindung und zu einer starken Unternehmensidentität bei. Ebenso hat eine kürzlich in der EU verabschiedete Verordnung zum Schutz von Whistleblowern eine breitere Diskussion über die Notwendigkeit eines anonymen Meldesystems am Arbeitsplatz ausgelöst.

Was ist die EU-Richtlinie zum Schutz von Hinweisgebern („Whistleblowern“)?

Ein Whistleblower, zu Deutsch ein Hinweisgebender, ist ein Mitarbeiter, der sich äußert, wenn er bei seiner Arbeit auf ein Fehlverhalten stößt, das dem öffentlichen Interesse schaden kann, z. B. durch Gefährdung der Umwelt, der öffentlichen Gesundheit oder der Verbrauchersicherheit.

Rechtsvorschriften zum Schutz von Hinweisgebenden wurden in mindestens 59 Ländern erlassen. Insbesondere wurde im Dezember 2019 die Richtlinie (EU) 2019/1937 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 23. Oktober 2019 zum Schutz von Personen, die Verstöße gegen das Unionsrecht melden, verabschiedet, die Geschäftspraktiken melden, die gegen EU-Recht verstoßen. Im Rahmen dieser Richtlinie müssen Unternehmen in der EU ihren Mitarbeitern eine gefahrlose und sichere Möglichkeit bieten, Fehlverhalten am Arbeitsplatz zu melden, ohne Angst vor Repressalien seitens ihres Arbeitgebers haben zu müssen. Diese Richtlinie wird am 17. Dezember 2021 für Unternehmen mit mehr als 249 Mitarbeitern in nationales Recht umgesetzt. Für Unternehmen mit 50 bis 249 Beschäftigten gelten die Rechtsvorschriften ab dem 17. Dezember 2023.

Diese EU-Richtlinie wird letztlich für alle in der EU ansässigen Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern verpflichtend sein, aber auch für Unternehmen weltweit hat diese Gesetzgebung einen bedeutsamen Diskurs ausgelöst. Unternehmen sollten, unabhängig davon, ob sie gesetzlich dazu verpflichtet sind oder nicht, offene Kommunikationskanäle einrichten und ihren Angestellten die Möglichkeit geben, ihre Bedenken zu äußern. Da viele Beschäftigte vielleicht zögern, sich direkt zu melden, weil sie Vergeltungsmaßnahmen befürchten, müssen Unternehmen ein anonymes Meldeinstrument bereitstellen, das die Beschäftigten schützt und es ihnen ermöglicht, sich in einer sicheren Umgebung zu äußern.

Bob’s Your Voice unterstützt kulturelle Sicherheit am Arbeitsplatz

Wir bei HiBob setzen uns leidenschaftlich dafür ein, dass die Erfahrung der Mitarbeiter an erster Stelle steht, und wissen, wie wichtig es ist, den Mitarbeitern einen sicheren Raum zu bieten, in dem sie ihre Meinung sagen und gehört werden können. Deswegen haben wir die Initiative Your Voice geschaffen.

Your Voice wurde als Hilfssystem für Whistleblower entwickelt, um allen Beschäftigten — nicht nur, wenn sie gesetzlich dazu verpflichtet sind — die Möglichkeit zu geben, Bedenken oder Fehlverhalten am Arbeitsplatz sicher und anonym zu melden.

Your Voice finden Sie ganz unten auf der Bob-Homepage und ist über das Internet und Mobiltelefone leicht zu erreichen und zu nutzen. Mitarbeiter, die sich anonym über arbeitsbezogene Fragen oder Bedenken äußern möchten, können dies tun, indem sie auf den Link klicken.

Es steht den Arbeitnehmern frei, ihre Anliegen in Your Voice mitzuteilen, wobei sie sicher sein können, dass ihre Nachricht und ihre Identität anonym bleiben. Anschließend sollten die Mitarbeiter auf „Weiter“ klicken.

Auf dem nächsten Bildschirm wird die/der Angestellte aufgefordert, eine Kategorie für ihre/seine Nachricht/Beschwerde auszuwählen, um sie an den richtigen Ansprechpartner für den Fall weiterzuleiten. Zu den Kategorien gehören Mobbing, Korruption, Diskriminierung sowie Wohlbefinden und psychische Gesundheit. Für Fälle, die nicht in die Dropdown-Liste passen, gibt es auch die Option „Sonstiges“. Anschließend müssen die Mitarbeiter, sofern bekannt, einen Ansprechpartner für Ihre Fälle auswählen und eine persönliche E-Mail-Adresse angeben.

Alle von den Arbeitnehmern angegebenen E-Mail-Adressen sind verdeckt, und alle Angaben zu ihren Fällen sind verschlüsselt, um absolute Privatsphäre und Anonymität zu gewährleisten. Um die Identität der Nutzer völlig anonym zu halten und das Risiko zu vermeiden, dass Mitarbeiter des Unternehmens auf die Daten zugreifen, werden persönliche E-Mail-Adressen gegenüber geschäftlichen E-Mails bevorzugt. (E-Mails werden nur verwendet, um den ursprünglichen Sender darauf hinzuweisen, dass eine Antwort auf der Your Voice-Plattform wartet). Um ein Höchstmaß an Sicherheit zu gewährleisten, ist Your Voice passwortgeschützt und nur für die vom Unternehmen benannten Ansprechpartner zugänglich.

Nach der Annahme der allgemeinen Geschäftsbedingungen und der Datenschutzrichtlinie klickt der Mitarbeiter auf „Nachricht senden“, um seine Nachricht abzuschicken und den Vorgang zu starten. Er/sie erhält dann eine Verifizierung-E-Mail und nach der Verifizierung eine Kopie der Nachricht und eine Vorgangsnummer. Der Ansprechpartner des Unternehmens antwortet dem Mitarbeiter direkt in Your Voice, und wenn dieser es möchte, kann er das Gespräch innerhalb der Plattform fortsetzen. Der Ansprechpartner für den Fall erfährt während des gesamten Prozesses nichts über die Identität des/der Beschwerdeführers/in, es sei denn, er/sie möchte sie preisgeben.

Your Voice gibt Mitarbeitern die Möglichkeit, sich zu äußern und ihre Bedenken vorzubringen. In gravierenden Fällen von Fehlverhalten im Unternehmen oder von Kollegen, wie z. B. bei Vorwürfen der sexuellen Belästigung, des Betrugs oder der Korruption, kann sie dazu beitragen, dass die zuständigen Interessengruppen frühzeitig ermitteln und Maßnahmen ergreifen können.

Ermuntern Sie Ihre Mitarbeiter, ihre Meinung zu sagen

Das Rückgrat Ihres Unternehmens und entscheidend für seinen Erfolg, sind Ihre Mitarbeiter. Unternehmen, die eine sichere, einladende und anonyme Plattform wie Your Voice bereitstellen, die dazu auffordert, sich zu äußern und Bedenken anonym und ohne Angst vor Repressalien zu äußern, zeigen, dass ihnen ihre Beschäftigten am Herzen liegen und dass sie Maßnahmen ergreifen werden, wenn es einen Fall von Fehlverhalten im Unternehmen gibt.

Auch wenn Ihr Unternehmen rechtlich nicht verpflichtet ist, ein anonymes Meldesystem einzurichten, trägt dessen Einführung zur Schaffung einer integrativen, auf Vertrauen basierenden Unternehmenskultur bei. Ebenso wird es dazu beitragen, hohe Personalfluktuationsraten zu vermeiden und eine glückliche, zufriedene und produktive Belegschaft zu erhalten.

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Was unsere Mitarbeiter in ihren eigenen vier Wänden vor dem blauen Licht ihrer Bildschirme tun, können wir nicht kontrollieren, aber wir können ihnen die nötigen Mittel an die Hand geben, um ein gesünderes und glücklicheres Leben zu führen. Diese Ratschläge sind für Sie und Ihre Beschäftigten gedacht und sollen Ihnen helfen, schwierige Zeiten zu überstehen und produktiv und erfrischt aus ihnen hervorzugehen.

Lassen Sie uns darüber reden:

• Was Work-Life-Balance wirklich bedeutet
• Sechs Tipps fürs Arbeiten im Homeoffice und Work-Life-Balance

Was ist Work-Life-Balance?

Der Begriff „Work-Life-Balance“ bezieht sich auf die Zeit, die jemand für die Arbeit aufwendet, im Vergleich zum Rest des Alltags wie Familie, Freunde, persönliche Interessen usw. Für viele von uns ist es schwierig, dieses Ziel zu erreichen: Laut einer kürzlich durchgeführten Umfrage arbeiten 60 % der Menschen länger, als sie wollen, und 24 % geben an, dass es schwer ist, sich zu entspannen und nicht an die Arbeit zu denken. Eine schlechte Work-Life-Balance kann zu Stress, Depressionen und Burnout führen. 22 % geben an, dass ihr Job sie erschöpft, und 22 % haben das Gefühl, unter übermäßigem Arbeitsdruck zu stehen.

Durch den Lockdown ist die Work-Life-Balance aller aus dem Gleichgewicht geraten, und das müssen Sie wieder in den Griff bekommen. Wir alle — Singles, Menschen, die bei ihren Eltern leben, Mitbewohner, Paare und Familien — werden feststellen, dass die Definition der eigenen Work-Life-Balance eine persönliche, wichtige Erfahrung ist.

Sechs Tipps für eine ausgewogene Work-Life-Balance

1. Vorausplanen

Sie sollten nicht erwarten, dass Sie in eine schöne neue Routine hineinschlüpfen. Machen Sie sich Gedanken und organisieren Sie sich, dann wird Ihre Arbeitswoche viel einfacher. Um in einen neuen Work-Life-Balance-Rhythmus zu kommen, schlagen wir Folgendes vor:

• Legen Sie Tage als „Besprechungstage“ oder „Konzentrationstage“ fest, um den Kontextwechsel — und den damit verbundenen Stress — zu minimieren.
• Versuchen und planen Sie „Walk and Talk Meetings“ (Besprechungen im Laufen) oder Besprechungen, bei denen Sie nicht am Computer sitzen müssen, damit Sie sich etwas dehnen können.
• Nehmen Sie sich jeden Tag eine Stunde Zeit für die Mittagspause. Die Mittagspause muss nicht nur zum Essen genutzt werden; Sie können auch lesen, spazieren gehen oder einfach nur abschalten.
• Erstellen Sie eine To-do-Liste, entweder auf Papier oder mit einer App wie TeuxDeux, und nutzen Sie sie, um Ihre Aufgaben während des Tages zu überprüfen. Ahh, das herrliche Gefühl, ein Kästchen abzuhaken.

2. Die Routine einhalten

Ein Zeitplan schafft Grenzen, die Ihren Arbeitstag bestimmen. Sie müssen sich nicht an die regulären Bürozeiten halten, aber wenn Sie nicht aufpassen, werden Sie rund um die Uhr mit der Arbeit konfrontiert sein.

Experimentieren Sie mit dem, was für Sie und Ihren Haushalt funktioniert. Viele Unternehmen akzeptieren flexible Arbeitszeiten, wenn Sie von zu Hause aus arbeiten, also nutzen Sie die Vorteile, wenn Sie können!

3. Viel Zeit im Freien verbringen

Verbringen Sie jeden Tag einige Zeit draußen, um …

• Ihr Gedächtnis zu verbessern,
• sich besser zu konzentrieren,
• das Risiko von Asthma, Allergien, Diabetes und Herz-Kreislauf-Erkrankungen zu verringern,
• auch die Sehkraft zu verbessern. Scheinbar hilft Aufenthalt im Freien auch dazu. Coole Tatsache.

4. Abschalten

Man kommt leicht in Versuchung, am Abend noch ein paar Dinge zu erledigen. Es gibt jedoch einfache Methoden, um abzuschalten. Früher haben Sie zu einer bestimmten Zeit Feierabend gemacht und sind von der Arbeit nach Hause gefahren — jetzt brauchen Sie ein anderes Abendritual:

• Die Essensregel: Nutzen Sie das Abendessen als natürlichen Zeitpunkt für den Feierabend — und bitte, bitte, essen Sie nicht am Computer! 
• Verstauen Sie Ihre technischen Geräte: Wenn Sie Ihren Arbeitslaptop und Ihr Telefon nicht sehen können, ist es viel unwahrscheinlicher, dass Sie nach ihnen greifen. Melden Sie sich ab und packen Sie Ihre elektronischen Geräte in den Wandschrank.
• Planen Sie einen privaten Anruf: Wenn Sie z. B. um 17 Uhr ein Telefonat mit Ihrer Mutter vereinbaren, haben Sie eine Frist, bis zu der Sie Ihre Arbeitsaufgaben erledigen müssen. Ein Gespräch mit der Familie oder mit Freunden schaltet Ihr Gehirn schnell vom Arbeits- in den Spielmodus um.
• Bewegen Sie sich: Zusätzlich zu den offensichtlichen Vorteilen für die körperliche Gesundheit haben neuere Studien gezeigt, dass Bewegung die Stimmung hebt und Depressionen und Ängste lindert.
• Buchen Sie einen virtuellen Kurs: Wenn man abends etwas hat, worauf man sich freuen kann, ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass man den Computer zu einer angemessenen Zeit ausschaltet. Online-Kurse und -Studiengänge haben Konjunktur, von Fotografie über Töpfern und Kochen bis hin zu Karate, und viele sind sogar kostenlos.
• Reden Sie darüber: Diskutieren Sie mit Ihrem Partner, Ihrer Familie oder Freunden über Ihren Arbeitstag, um den Kopf freizubekommen und alles loszuwerden.

5. Der Morgen, die Feiertage und die Wochenenden sind heilig

Der Morgen ist dazu da, um aufzuwachen, sich zu strecken und sich auf den Tag vorzubereiten. Gönnen Sie sich Zeit, um aufzuwachen und sich auf den neuen Tag einzustellen, dann werden Sie den ganzen Tag über besser arbeiten.

Die freie Zeit ist heilig. Verwenden Sie sie nicht zum Arbeiten. Punkt.

Gehen Sie anders mit Wochenenden um. Schalten Sie Benachrichtigungen von Arbeitsanwendungen aus — oder, wenn Sie die Geduld dazu haben, löschen Sie sie sogar für das Wochenende.

6. Schaffen Sie einen geeigneten Arbeitsbereich

Trennen Sie, wenn möglich, die Arbeit räumlich von Ihrem Privatleben. Hier sollte Ihr Computer stehen, und dies sollte der einzige Ort sein, an dem Sie zu Hause arbeiten. Das bedeutet, dass Sie nach dem Aufwachen nicht mehr Ihre beruflichen E-Mails und Slack-Nachrichten abrufen sollten — heben Sie sich das für den Arbeitsbereich auf.

Der Schlüssel zur Work-Life-Balance

Arbeit ist wichtig, aber sie ist es nicht wert, dass man deswegen seinen Verstand verliert. Wie Toni Morrison schrieb,

1. Egal, was die Arbeit ist, mach sie gut — nicht für den Chef, sondern für dich selbst.

2. Du machst die Arbeit; sie macht nicht dich.

3. Dein wirkliches Leben ist mit uns, deiner Familie.

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Lange wird es jedoch nicht mehr dauern, bis die Personalleiter aller Unternehmen mit Analysen arbeiten, um Einstellungen, Mitarbeiterbindung, Wachstum und vieles mehr zu bewerten und zu verbessern. Im Folgenden finden Sie drei Möglichkeiten, wie die Personalabteilung mithilfe von Personalanalytik bessere Geschäftsentscheidungen treffen kann.

1. Verbesserte Rekrutierung

Personaldaten ermöglichen es Personalchefs, ihre Anwerbungs- und Einstellungsstrategien in mehrfacher Hinsicht zu verbessern. So können Daten die besten Einstellungsmöglichkeiten aufzeigen, Personalverantwortlichen helfen, umfassendere Stellenbeschreibungen zu verfassen und die Fähigkeiten und Persönlichkeiten der Bewerber besser auf offene Stellen abzustimmen. Daten können auch Anhaltspunkte dafür liefern, welche Praktiken Kandidaten davon abhalten, sich zu bewerben, ein Vorstellungsgespräch anzunehmen oder ein Angebot zu unterschreiben. Die Ausarbeitung von Einstellungs- und Rekrutierungsstrategien auf der Grundlage datengestützter Entscheidungsfindung kann die Zeit bis zur Stellenbesetzung verkürzen und gleichzeitig die Zahl der eingehenden Bewerbungen erhöhen.

2. Optimierung des Mitarbeiter-Onboardings

Die Onboarding-Phase ist die Zeit, in der sich neue Mitarbeiter mit dem Unternehmen und ihrer Rolle vertraut machen und sich fragen, ob ihnen das, was sie sehen, so gut gefällt, dass sie dabeibleiben wollen. Fazit: Das Onboarding ist entscheidend für den Erfolg neuer Mitarbeiter. Wenn der Prozess selbst nicht überzeugend ist oder die Mitarbeiter nicht begeistert sind von dem, was sie erwartet, werden sie wahrscheinlich nicht lange bleiben. Mithilfe von Personalanalytik kann Ihr HR-Team dem Onboarding und der Schulung eine ganz neue Dimension verleihen. Daten aus Umfragen und Engagement-Metriken können Ihrem HR-Team helfen, herausfinden, welche Teile des Onboarding-Prozesses effektiv sind und welche Zeit kosten. Auch bei der erfolgreichen Integration von Lernen und Kultur können Daten den Personalverantwortlichen helfen.

3. Steigerung der Bindungsquoten

Zur Steigerung der Mitarbeiterbindung müssen Arbeitgeber verstehen, warum Mitarbeiter das Unternehmen verlassen und welche Anreize sie zum Bleiben motivieren können. Die für die Mitarbeiterbindung wichtigen Messgrößen sind Abwanderungsrate, Fluktuation, Umfragedaten, Leistungsdaten und interne Onboarding-Statistiken. Die Sichtung dieser Statistiken und die Ermittlung der Momente im Lebenszyklus eines Mitarbeiters, in denen das Risiko einer Kündigung hoch ist (z. B. nach 18 Monaten ohne Beförderung oder Gehaltserhöhung), kann einen neuen Lösungsansatz für eine hohe Personalfluktuation darstellen.

Der Leiter der Abteilung People Analytics bei Facebook fand beispielsweise heraus, dass Mitarbeiter, die keine der beiden jährlichen Umfragen ausfüllen, in den nächsten sechs Monaten mit 2,6-facher Wahrscheinlichkeit das Unternehmen verlassen. Anhand dieser Informationen kann die Personalabteilung eine Liste der „Fluchtrisiken“ erstellen und sich an die Manager oder die Mitarbeiter selbst wenden, um zu erfahren, ob sie in irgendeiner Weise helfen können. Dieses frühzeitige Eingreifen kann den Unterschied ausmachen zwischen einer hohen Fluktuation, die Ihr Unternehmen zum Stillstand bringt, und einer gesunden Fluktuation, die unvermeidlich, aber notwendig ist.

Personalanalysen sind für die Personalabteilung wichtig

Insbesondere, wenn es darum geht, die Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen, können Personalleiter Daten nutzen, um ihre Arbeitsweise und die Resultate ihrer Unternehmensentscheidungen zu verbessern.

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Wie auch immer man zur Debatte um Büro, Hybrid- und Telearbeit stehen mag, die gängige Meinung besagt, dass man sich während einer globalen Krise, deren Ende noch lange nicht in Sicht ist, nicht auf folgenschwere Entscheidungen wie diese festlegen sollte. Hybridarbeit wird oft als „die richtige Antwort“ für den Moment angepriesen, aber was ist das eigentliche Problem, das Sie zu lösen versuchen?
Wie die meisten anderen Unternehmen standen wir auch bei Juro vor dieser Situation. Anstatt uns anzuschauen, was andere um uns herum machen, sind wir an die Sache herangegangen, wie wir es im Mitarbeiterteam tun: indem wir als Produktteam arbeiten. Zunächst gehen wir der Frage nach, was das bedeutet, und sehen uns dann an, wie wir es auf das flexible Arbeiten bei Juro angewendet haben.

Flexibilität ist Priorität Nr. 1

Alle drei Monate führen wir Umfragen zum Mitarbeiterengagement durch und kamen zu dem Schluss, dass

• die Mitarbeiter die Ausgewogenheit zwischen Beruf und Privatleben beibehalten wollten, die sie durch das Arbeiten zu Hause gewonnen hatten;
• die Beibehaltung dieser Flexibilität die Talentbindung sowie das Engagement und die Performance der Mitarbeiter erhöhen würde, beide entscheidende Faktoren bei einer Expansion;
• die Berücksichtigung dieser Entscheidung uns auch bei der geografischen Vielfalt der Bewerber helfen und dafür sorgen würde, dass wir nicht durch den Standort eingeschränkt werden.

Vor diesem Hintergrund habe ich zusammen mit meinem Team ein Arbeitsmodell entwickelt, das diese Faktoren berücksichtigt. Wir entschieden uns, so vorzugehen, wie das Produktteam von Juro an jede Aufgabe beim Aufbau unserer Vertragsautomatisierungsplattform herangeht.

Denken, wie das Produktteam

Das hervorragende Produktteam arbeitet ständig an der Verbesserung der Funktionen von Juro und fügt neue hinzu. Es ist ein kontinuierlicher Prozess, der den Abschluss und die Verwaltung von Verträgen für unsere Kunden einfacher macht. Allerdings schütteln sie die Funktionen nicht aus dem Ärmel. Vielmehr stellen sie zunächst die Fragen: (1) Was ist das Problem, (2) wie gehen wir vor, um es zu lösen, und (3) wie könnte eine mögliche Lösung aussehen?

Mit anderen Worten: Sie folgen einer wissenschaftlichen Methode des Testens und Durchlaufens. Personal- und Talentteams sollten eine ähnliche Strategie verfolgen. Wenn Sie sich die folgenden fünf Fragen stellen, sind Sie in der Lage, fast jedes Problem zu lösen.

1. Was sehen wir?

Bevor Sie etwas anderes tun, müssen Sie den Kern des Problems finden. Dies geschieht in der Regel durch Marktforschung und Kundenbefragungen. Es ist wichtig, die Problempunkte über eine Reihe von Daten hinweg zu ermitteln. Wenn zum Beispiel mehrere Teams in der Phase der Vertragsverhandlungen einen Problempunkt identifiziert haben, kann das Produktteam das Problem eingrenzen und dafür sorgen, dass es in den späteren Phasen der Funktionsentwicklung im Mittelpunkt steht.

Für Personalteams heißt das, dass sie die ihnen zur Verfügung stehenden Daten sammeln müssen:

• Mitarbeiter-Feedback über Umfragen
• harte Daten wie die Beanspruchung von Freistellung und Sozialleistungen durch die Mitarbeiter

2. Warum sehen wir es?

Ermitteln Sie die Trends hinter den Daten, bevor Sie versuchen, eine Lösung zu finden. Produktteams nehmen sich in der Regel Zeit, um Hypothesen aufzustellen und den Umfang des Problems wirklich zu verstehen, bevor sie zu Schritt drei übergehen. Dieser wichtige Teil des Prozesses wird jedoch häufig von Personal- und Talentteams übersehen, die zunächst ein Problem erforschen und dann umgehend eine Lösung präsentieren, ohne sich eingehender mit dem Problem zu befassen.

Zerlegen Sie Ihre Probleme in Trends und erstellen Sie darauf basierende Hypothesen. Wenn z. B. 80 % Ihrer Mitarbeiter sagen, dass sie zwei oder drei Tage in der Woche aus der Ferne arbeiten möchten, warum sagen sie das? Liegt es daran, dass viele mit ihrer Familie zusammenleben und mehr Zeit mit ihr verbringen wollen? Oder fühlen sie sich weniger abgelenkt, wenn sie nicht im Büro sind?

3. Wie können wir es lösen?

Das Hauptaugenmerk des Produktteams liegt auf der Entwicklung einer Reihe möglicher Lösungen, wobei die Vor- und Nachteile jeder Lösung geprüft werden, bevor man sich für einen Weg entscheidet, der mit den Forschungsprinzipien übereinstimmt. Nur so kann sichergestellt werden, dass das Team alle Optionen in Betracht gezogen hat, bevor es weitergeht. 

Dies wird von Personal- und Talentteams häufig übersehen. Die erste Lösung wird in der Regel umgesetzt, ohne dass Alternativen berücksichtigt werden, mit denen dieselben Ergebnisse möglicherweise mit größerer Effizienz oder zu geringeren Kosten erzielt werden könnten.

Personal- und Talentteams sollten stattdessen alternative Wege zur Prüfung von Annahmen ausarbeiten. Welcher Weg gewählt wird, sollte von den Forschungsgrundsätzen bestimmt werden, z. B.:

• Durchführbarkeit (benötigen Sie ein Hilfsmittel zur Überwachung Ihrer Lösung? Wird die Implementierung lange dauern?)
• Kostenüberlegungen (Haben Sie das Budget für dieses Tool? Sind mit der Fernarbeit Kosten oder Einsparungen verbunden, die es vorher nicht gab?)
• Ihre Grundwerte als Unternehmen

4. Was werden wir tun?

In dieser Phase erarbeiten Sie Ihren Plan und führen ihn aus. Oft hört man von Produktteams, die in sogenannten Sprints (oder Durchläufen) arbeiten, d. h. in überschaubaren Zeitabschnitten, in denen sie ein Projekt abschließen. So lassen sich in kurzer Zeit hervorragende Ergebnisse erzielen, und größere Projekte werden in kleinere Einheiten unterteilt, die unermüdlich umgesetzt werden.

Besonders wichtig ist dies bei kleinen Teams wie der Rechtsabteilung oder dem Bereich Personal und Talente, die nicht proportional zum Rest des Unternehmens wachsen. Achten Sie darauf:

• Einen Plan zu erstellen und ihn mit klaren Ergebnissen, Fristen und Verantwortlichkeiten zu dokumentieren.
• Ihren Plan auszuführen.
• Bei jedem Schritt des Plans den jeweiligen Stand der Dinge mitzuteilen. Je nach den Grundsätzen Ihres Unternehmens kann dies entweder nur den Führungskräften oder dem gesamten Unternehmen gegenüber erfolgen.

5. Wie wissen wir, ob es funktioniert hat?

Diese Frage ist wirklich wichtig und wird von Personal- und Talentteams oft ignoriert oder vergessen. Wenn Ihre Hypothesen gut sind, implizieren sie Erfolgskriterien – vergleichen Sie sie mit Ihren Hypothesen und messen Sie sie. Die goldene Norm ist die Messung vor und mehrmals nach dem Sprint und Fragen zu stellen wie:

• Haben sich die Werte für das Engagement erhöht?
• Verbessert sich die Performance, gemessen an den vierteljährlichen Umsatzzielen?

Erfolgsmessung ist der Schlüssel. Projekte in einem kleinen Unternehmen existieren nicht in einem Vakuum. Wenn sich Teams die Zeit nehmen, das Endergebnis zu bewerten, können sie es verbessern und die gewonnenen Erkenntnisse umsetzen.

Das Endergebnis? Ein hybrides Arbeitsmodell!

Wie das Produktteam zu denken, hat uns geholfen, eine Lösung zu entwickeln, die den Anforderungen des gesamten Unternehmens gerecht wird. Die fünf Schlüsselfragen dienten uns dazu:

• Recherchen durchzuführen mittels Umfragen zum Mitarbeiterengagement und 1:1-Gesprächen mit Kollegen (Erste Frage: Was sehen wir?)
• Ein Verständnis für die komplexe und sich entwickelnde Arbeitslandschaft zu erlangen, indem wir uns mit lokalen Lockdown-Beschränkungen, dem Wohlbefinden der Mitarbeiter, Arbeitsumgebungen zu Hause usw. befassten, um die zweite Frage zu beantworten: Warum beobachten wir diese Trends?
• Alle unsere Optionen zu erforschen und in das hybride Arbeitsmodell einzutauchen. Ich fand diesen Podcast von Peakon über Probleme mit dem Modell äußerst nützlich. Das hat uns bei Frage drei geholfen: Wie können wir das Problem lösen?
• In kurzen Etappen zu arbeiten, um ein Modell zu schaffen, das unserer Meinung nach, die Probleme lösen und alle Fragen zur Zukunft der Arbeit bei Juro beantworten würde, was uns bei der Beantwortung der vierten Frage geholfen hat: Was werden wir tun?
• Metriken festzulegen sowie KPIs, zur Erfolgsmessung in Form von Feedback-Umfragen, um herauszufinden, wie wir unser derzeitiges Modell verbessern können. Damit wird die fünfte Frage beantwortet: „Woher wissen wir, dass es funktioniert?“. Dies wird in die Tat umgesetzt, sobald die Lockdown-Beschränkungen gelockert sind und das Modell in Betrieb ist. Dies ist kein einmaliges Projekt, sondern bedarf regelmäßiger Aufmerksamkeit, um den von uns erwarteten Standard zu gewährleisten.

Das Endergebnis bei Juro ist ein flexibles Arbeitsmodell, das den Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, zu wählen, wie und wo sie arbeiten wollen. Das Modell besteht aus drei Alternativen: „Büro zuerst“, bei dem die Mitarbeiter drei oder mehr Tage pro Woche ins Büro kommen; „Flexibilität zuerst“, bei dem die Mitarbeiter ein oder zwei Tage pro Woche ein sogenanntes Hot-Desk nutzen; und „Fernarbeit zuerst“, bei dem die Mitarbeiter hauptsächlich im Homeoffice arbeiten, aber auch im Büro arbeiten können, wann immer sie wollen.

Dieses Konzept wird umgesetzt, sobald die Beschränkungen im Vereinigten Königreich gelockert werden und unser Londoner Team sicher pendeln kann.

Fazit

Hybridarbeit ist immer noch ein Experiment. Wir sind nicht die Ersten auf dieser Reise. Viele (vor allem Fernarbeit zuerst) Unternehmen haben bereits eine Hybridphase durchlaufen.

Das heißt aber nicht, dass wir voreilige Schlüsse ziehen sollten. Stattdessen haben wir einen ersten Durchlauf dessen entwickelt, was unserer Meinung nach für uns am besten funktioniert. Beim Sammeln weiterer Daten und der Vergrößerung unseres Teams werden wir diesen Durchlauf weiter ausbauen.

Dieser Prozess ist ein ständiger Kreislauf von Versuch und Irrtum. Man muss testen, messen, neue Hypothesen aufstellen, wieder testen, wieder messen. In unserem Unternehmen überprüfen wir die Zahlen vierteljährlich, um zu sehen, ob sie sich in die gewünschte Richtung entwickeln, und wenn nicht, geraten wir nicht in Panik und versuchen, sofort etwas zu ändern.

Vergessen Sie nicht: Jeder ist genauso auf der Suche wie Sie, und es gibt keine „Einheitslösung“ für das Funktionieren von Hybridarbeit. Eine Lösung zu finden, braucht Zeit und viele Versuche. Aber genau wie bei der Produktentwicklung ist es die Genugtuung wert, zu sehen, wie Version 1.0 zum Leben erweckt wird, und zu wissen, dass dieses Arbeitsmodell die Arbeitsweise Ihres Unternehmens positiv verändern wird.

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Allerdings gibt es bei all den Möglichkeiten, die neue Technologien bieten, auch einen Haken. Josh Bersin, Vordenker im Bereich Personalwesen, sagt: „Die Unternehmen stecken derzeit viel Geld in HR-Systeme, um ihre Belegschaften zu verändern, die Mitarbeiter leistungsfähiger zu machen und die Qualität der Einstellungen, die Entwicklung von Fähigkeiten, das Engagement und die Bindung der Mitarbeiter zu verbessern. Aber das fängt an, Chaos zu schaffen.”

Bersin zufolge verfügt das durchschnittliche Großunternehmen heute über 9,1 Kern-Talentanwendungen (im Vergleich zu 7 im Jahr 2018). Angesichts der vielen Systeme, die für HR-Teams verfügbar sind – von Einzellösungen, die das Mitarbeiterengagement beobachten oder Stundenzettel verwalten, bis hin zu Suite-Lösungen, die alles von Leistungsbewertungen bis hin zu Umfragen zum Mitarbeiterengagement abdecken – ist es vor der Auswahl einer Lösung wichtig, die Bedürfnisse Ihres Unternehmens und Ihrer Mitarbeiter zu ermitteln.

Suite vs. point solutions: Create efficiency and synergy for big wins

Vor der Entscheidung für eine Punkt- oder Suite-Lösung sollten Sie vier Dinge bedenken

1. Wo liegt das Problem?

Von der Einstellung von Mitarbeitern bis hin zur Lohn- und Gehaltsabrechnung ist die Personalabteilung für alles zuständig. Deswegen ist es wichtig, dass alles organisiert und rationalisiert wird und dass das System die Zeit des HR-Teams effizient nutzt. Die Lösung für dieses Problem ist eine Suite. Die Funktionen einer zentralen Personalverwaltungsplattform sind robust genug, um alle Bereiche des Mitarbeiterlebenszyklus abzudecken und als zentrale Drehscheibe für das HR-Team zu fungieren. Das Besondere an diesen Paketlösungen ist, dass sie individuell anpassbar sind und die Personalleiter die Funktionen auf die Art und Weise, wie sie ihr Unternehmen führen, abstimmen können. Falls Sie sich für eine Plattform mit einem robusten Integrationsmarktplatz entscheiden, gibt es nichts, was Sie bei einer Suite-Lösung vermissen werden.

2. Kapitalrendite (ROI) einer neuen Systemimplementierung

Wie alle anderen technischen Lösungen in Ihrem Unternehmen muss auch ein neues System seinen Wert unter Beweis stellen. Der ROI für eine Personalabteilung kann viele Formen annehmen, von der Zeit- und Geldersparnis des HR-Teams bis hin zu mehr Engagement, Mitarbeiterbindung oder Mitarbeiterzufriedenheit. 

Überlegen Sie, wie die von Ihnen eingeführten Systeme das Arbeitsleben der Mitarbeiter verbessern können. „Personalsoftware wurde früher für Personalleiter entwickelt, heute ist sie für Mitarbeiter gedacht“, sagt Bersin. „Das heißt, dass sie kaum genutzt wird, wenn sie nicht einfach zu bedienen, leicht zu ändern und in den Arbeitsablauf eingebettet ist.“

Der Einsatz einer Suite-Lösung ist einfach. Anstatt den Umgang mit verschiedenen Systemen lernen zu müssen, brauchen Ihre Mitarbeiter nur ein System zu beherrschen. Wenn Ihre Mitarbeiter mit mehreren Systemen arbeiten müssen, lernen sie diese nicht so gut kennen und schöpfen ihr Potenzial nicht voll aus.

3. Welches sind Ihr Budget und Ihre Prioritäten?

Die Auswahl an Lösungen ist schier unendlich: Systeme für Umfragen und Engagement, Plattformen für die Anerkennung von Mitarbeitern, Lösungen für die Leistungsbewertung und vieles mehr. Die Kosten für diese Plattformen können sich schnell summieren und Ihr gesamtes Budget übersteigen. Erstellen Sie einen Plan für das Budget und die Prioritäten Ihrer Abteilung, und bewerten Sie dann Ihre technischen Optionen auf der Grundlage von „brauchbar“ und „notwendig“. Mit den passenden Integrationen wird eine Suite-Lösung wahrscheinlich die meisten, wenn nicht sogar alle Ihrer Prioritäten abdecken. 

Da Einzellösungen für ein bestimmtes Problem entwickelt wurden und dieses wirklich gut lösen, wird Ihr HR-Team ein paar davon implementieren müssen, um alle ihre Anforderungen zu erfüllen. Diese Strategie kann zu einem weiteren großen Problem führen: eine Vielzahl von Systemen, die jeweils für sich genommen gute Arbeit leisten, aber nicht problemlos miteinander kommunizieren oder Daten austauschen können. Die daraus resultierenden Schwierigkeiten können vom einfachen administrativen Alptraum der erneuten Eingabe derselben Daten in mehrere Systeme bis hin zu größeren Problemen reichen, wie z. B. über verschiedene Systeme verstreuter Daten, die es schwierig machen, brauchbare, genaue und umsetzbare Daten zu erhalten. Wenn weitere Punktlösungen hinzukommen, wird das Problem der Datenintegration noch komplizierter.

4. Wie sieht Ihr Wachstumskurs aus?

Falls Ihr Unternehmen wachsen und skalieren will, brauchen Sie eine Personalverwaltungsplattform, die mit Ihnen wächst. Mit einer Suite-Lösung sind alle Ihre Daten an einem Ort organisiert, sodass sie zugänglich, konsistent und genau sind, wodurch Reibungsverluste bei der Skalierung oder der Vorbereitung auf eine Sorgfaltsprüfung reduziert werden. Wenn Sie mehr Mitarbeiter einstellen, in neue Regionen expandieren oder neue Arbeitsweisen unterstützen, benötigt Ihr HR-Team eine Plattform, die den Prozess fördert, statt ihn zu behindern. Wenn Sie z. B. neue globale Standorte eröffnen, müssen Ihre Systeme unterschiedliche Währungen, Sprachen und Vorschriften unterstützen. Eine Suite-Lösung kann das Wachstum besser fördern, indem sie alle Personaldaten zentralisiert (eine einzige Quelle der Wahrheit) und den Wechsel zwischen Sprachen und Währungen auf der Grundlage der von Ihnen gewählten Einstellungen pro Standort erleichtert.

Noch nie war HR-Technologie so wichtig wie in diesem Jahr

Heutzutage haben Personalleiter die Möglichkeit, sich für eine einzige Produktsuite zu entscheiden oder Punktlösungen zu nutzen und diese zu integrieren, sodass Daten plattformübergreifend gemeinsam genutzt werden können. Wenn Ihre Personalabteilung spezifische Herausforderungen zu bewältigen hat, können Einzellösungen die Antwort sein. Heute gibt es Plattformen, die E-Mails von Mitarbeitern nachverfolgen, leistungsstarke Mitarbeiter identifizieren, KI-Karrierecoaching anbieten und Remote-Mitarbeiter miteinander verbinden. Aber für die meisten Personalabteilungen, die ein Schweizer Armeemesser an Produkten und Funktionen benötigen, ist eine Suite-Lösung die beste Wahl.

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Die Potenzial-Performance-Matrix ist eine gängige Methode, die von Unternehmen zur Visualisierung der Performance und des Einflusses von Mitarbeitern verwendet wird und sich zu einer Art Standard entwickelt hat. Ursprünglich wurde die Nine Box von McKinsey in den frühen 1970er Jahren für das Unternehmen General Electric mit seinen 175 Geschäftsbereichen als Methode zur strategischen Bewertung der Frage entwickelt, welche Geschäftsbereiche das Unternehmen behalten und weiterentwickeln und welche Geschäftsbereiche abgebaut werden sollten. Seither wurde dieses Modell von Unternehmen als Instrument für das Performance-Management von Mitarbeitern übernommen, bei dem die Wirkung und der Beitrag der Mitarbeiter anhand von zwei Attributen – ihrer Leistung und ihrem Potenzial – dargestellt werden. Für jedes Attribut wird eine Punktzahl vergeben, und dann wird der Mitarbeiter in der Neun-Box abgebildet, einer 3×3-Matrix, die das „Potenzial“ auf der y-Achse und die „Performance“ auf der x-Achse misst.

Die ursprüngliche Nine Box

Diese standardmäßige Nine Box verwendet „Potenzial“ auf der y-Achse und „Performance“ auf der x-Achse und zeigt anhand der Punktzahlen die verschiedenen Klassifizierungen der Mitarbeiter an. Zum Beispiel: „schlechter Performer/hohes Potenzial“ oder „mäßiger Performer/mäßiges Potenzial“.

Die Talent-Matrix

Dieses Raster verwendet ebenfalls „Potenzial“ auf der y-Achse und „Performance“ auf der x-Achse. Für jedes Feld werden jedoch Definitionen angegeben, wie Unternehmen die Platzierung eines Mitarbeiters in einem der neun Felder einschätzen. So wird z. B. ein Mitarbeiter im unteren linken Feld (mit geringer Performance und niedrigem Potenzial) als „ineffektiver Mitarbeiter“ betrachtet, während ein Mitarbeiter im oberen rechten Feld (mit hoher Performance und hohem Potenzial) vom Unternehmen als „künftige Führungskraft“ eingestuft wird.

Darstellung der Mitarbeiter auf dem Nine-Box-Raster

Sobald die Mitarbeiterbeurteilungen auf dem Nine-Box-Raster abgebildet sind, bekommen die Personalabteilung und andere Entscheidungsträger einen klaren Überblick darüber, wer im Unternehmen derzeit die Performance-Erwartungen nicht erreicht, erfüllt oder übertrifft und wo sie in Bezug auf die Erfüllung ihres Potenzials stehen.

Das mag sich zwar einfach anhören, kann aber problematisch sein. Es fällt vielen Führungskräften schwer, zwischen der Performance ihrer Mitarbeiter und ihrem Potenzial zu unterscheiden. Außerdem gibt es nur selten Mitarbeiter, die sehr gute Leistungen erbringen, aber ein nur geringes Potenzial aufweisen, oder die ein großes Potenzial haben, aber schlechte Leistungen erbringen.

Eine weitere mögliche Problematik liegt in der Tatsache, dass einige Unternehmen Quoten haben, die von den Managern verlangen, dass sie einen bestimmten Prozentsatz ihrer Mitarbeiter in jede Box einteilen. So droht Mitarbeitern in der unteren linken möglicherweise die Kündigung aufgrund ihrer scheinbar geringen Performance und ihres geringen Potenzials. Dies, obwohl sie in Wirklichkeit ohne das Quotensystem wahrscheinlich in der mittleren Box wären. In solchen Fällen kann die Nine Box zu einem entmutigenden Instrument werden, das zu Missverständnissen und falscher Abstimmung zwischen Managern und Mitarbeitern führt.

Über den Rand der traditionellen Nine Box hinausblicken

Obwohl die Nine Box auch ihre Nachteile hat, erfüllt sie einen klaren Zweck. Die Darstellung der Mitarbeiter in einem Raster bietet einen visuellen, ganzheitlichen Überblick über die Mitarbeiter eines Unternehmens, der den Entscheidungsträgern bei der Nachfolgeplanung hilft, d. h. bei der Bewertung der aktuellen Talente und der Ermittlung der künftigen Führungskräfte. Viele unserer Kunden haben darum gebeten, dass wir Bob um ein ähnliches Tool erweitern, und wir haben diesem Wunsch entsprochen. Deshalb freuen wir uns, die Erweiterung unseres Talentmoduls um das Performance Mapping von Bob ankündigen zu können.

Wir stellen Bobs Performance Mapping vor

Das Bob Performance Mapping sehen wir als ein Instrument, das Manager und Personalleiter nutzen können, um sinnvolle Gespräche im Rahmen des Leistungsbewertungsprozesses von Mitarbeitern zu führen.

Leistungsbewertungen können nämlich oft voreingenommen oder subjektiv sein: während ein Manager vielleicht großzügiger ist und seinen Mitarbeitern vier oder fünf von fünf Punkten gibt, tendiert ein anderer dazu, nur drei von fünf Punkten zu vergeben. Das kann zu Unstimmigkeiten innerhalb eines Unternehmens führen, wenn Mitarbeiter aus bestimmten Abteilungen generell schlechtere Noten erhalten als Mitarbeiter aus anderen Teams. Bob’s Performance Mapping kann helfen, einen Dialog zu beginnen, der es Managern und der Personalabteilung ermöglicht, jeden Mitarbeiter gemeinsam zu überprüfen, um sicherzustellen, dass seine Beurteilung unvoreingenommen und fair ist.

Im Unterschied zum traditionellen Nine-Box-Modell, das sich auf die Bewertung von Performance und Potenzial beschränkt, können bei Bob’s Performance Mapping zwei beliebige, vom Unternehmen gewählte, Attribute zur Analyse der Mitarbeiter herangezogen werden.

Mit Hilfe der Punktzahlen aus zwei beliebigen skalierten Fragen stellt Bob den Mitarbeiter in einem Raster dar. Wenn mehrere Fragen die Performance oder ein anderes Attribut betreffen, nimmt Bob die durchschnittliche Punktzahl aus jeder Frage, um eine endgültige Punktzahl für dieses Attribut zu berechnen.

Die Ergebnisse jedes einzelnen Mitarbeiters werden dann auf dem Raster abgebildet, sodass die Entscheidungsträger eine visuelle Darstellung erhalten, die alle Mitarbeiter zeigt. Die Resultate können nach Team, Abteilung oder Standort gefiltert werden, sodass verschiedene Gruppen innerhalb des Unternehmens verglichen werden können. Statt eines Standardberichts, der jeweils ein Beurteilungskriterium analysiert, kann ein zweidimensionales Raster, wie es das Performance Mapping von Bob verwendet, zwei Bewertungen für jeden Mitarbeiter gleichzeitig analysieren.

Unternehmen können mit Bob einen Prozess vereinfachen, der auf herkömmliche Weise mit Hilfe von Tabellenkalkulationen sehr technisch sein kann. Bobs Performance Mapping wird automatisch aus dem Mitarbeiterbeurteilungsprozess generiert und spart so viel Zeit und Mühe. Sie können auch zusätzliche Informationen aus Bob hinzufügen, die Ihnen bei der Bewertung der Mitarbeiter helfen, wie z. B. die Dauer der Anstellung und wer ihr Vorgesetzter ist, um einen genaueren Überblick über die einzelnen Mitarbeiter zu erhalten. Dank dieser Flexibilität können Sie zusätzliche Bewertungen vornehmen und sich ein umfassenderes Bild machen.

Sobald die Personalabteilung und die Manager sich darauf geeinigt haben, wo alle Mitarbeiter innerhalb des Rasters platziert sind, kann das Unternehmen die Ergebnisse mit jedem einzelnen Mitarbeiter oder internen Interessengruppen teilen und darauf vertrauen, dass der Prozess unvoreingenommen war und dass jeder Mitarbeiter eine faire Bewertung erhalten hat.

Fünf Tipps, wie man das Beste aus dem Performance Mapping herausholt

Richtig durchgeführt, kann das Performance Mapping der Personalabteilung und den Managern helfen, ein faires und objektives Leistungsbewertungsverfahren zu gewährleisten.

Hier sind fünf Tipps, die Ihnen helfen, das Beste aus dem Bob Performance Mapping herauszuholen:

1. Finden Sie andere Kriterien für Ihre Performance-Bilanz als „Performance“ und „Potenzial“, um mehr über Ihre Mitarbeiter zu erfahren. Sie können zum Beispiel „Zusammenarbeit und Teamwork“ mit „Potenzial“ oder „Performance“ und „positive Einstellung“ kombinieren. 
2. Wählen Sie für Ihr Unternehmen relevante Bewertungskriterien, die Ihnen wichtig sind. Wenn „Engagement und Kreativität“ für Ihr Unternehmen wichtig sind, dann achten Sie darauf, dass Sie diese Kriterien angeben und nicht solche, die für Sie nicht wichtig sind.
3. Die Kriterien sollten für die verschiedenen Abteilungen Ihres Unternehmens angepasst werden, um ihre Relevanz zu erhöhen. Verwenden Sie z. B. „Kreativität“ und „Engagement“ für das Marketing und „Liebe zum Detail“ und „Bereitschaft, einen Schritt weiter zu gehen“ für das Produktmanagement.
4. Bieten Sie Schulungen für Manager an, wie sie unvoreingenommene Leistungsbeurteilungen durchführen können. Erstellen Sie ein Programm, das das gesammelte Wissen über Talente für die Bereiche Entwicklung, Verdienst, Management und andere Zwecke nutzt. Die meisten Mitarbeiter dürften in die Gruppe der „Kernmitarbeiter“ fallen. Entwickeln Sie Pläne für diejenigen, bei denen dies nicht der Fall ist.

Mapping starten!

Es ist uns ein Anliegen, Personalchefs die besten Tools für das Management ihrer Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen und ihnen die Möglichkeit zu geben, sich in ihrem Job und in ihrer Karriere weiterzuentwickeln. Der Flexibilität unserer Plattform entsprechend ist das Performance Mapping von Bob vollständig anpassbar, sodass Unternehmen wählen können, welche Attribute sie für die Bewertung ihrer Mitarbeiter verwenden möchten. Wir sind überzeugt, dass mit dieser neuen Funktion wichtige Gespräche zwischen der Personalabteilung und den Managern während des Leistungsmanagementprozesses in Gang gesetzt werden können, um eine faire Leistungsbeurteilung zu gewährleisten und den Unternehmen zu helfen, ihre Mitarbeiter auf ganzheitliche Weise zu betrachten.

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Diese Studie deckt die Gründe für den Anstieg der Kündigungen auf und verdeutlicht, dass mittelgroße Unternehmen (50-1.000 Beschäftigte) im Vergleich zu kleinen (1-50 Beschäftigte) und großen Unternehmen (1.000+ Beschäftigte) häufiger von Kündigungen betroffen sind.

Die Online-Umfrage wurde unter 1.000 Vollzeitbeschäftigten im Alter von 25 Jahren und älter durchgeführt, die in den USA seit Beginn der Pandemie ganztägig per Fernzugriff gearbeitet haben.

Die Umfrageergebnisse ermöglichen wertvolle Einblicke in die Wünsche der Mitarbeiter und geben Aufschluss darüber, wie die Personalabteilung und Führungskräfte positive Mitarbeitererfahrungen schaffen können, um die Angestellten inmitten der „Great Resignation” zu halten und zu fördern.

Mittelständische Unternehmen verzeichnen das höchste Kündigungspotenzial

So berichten 55 % der Beschäftigten größerer Unternehmen, dass sie in den letzten 12 bis 18 Monaten am selben Arbeitsplatz im selben Unternehmen gearbeitet haben, während nur 44 % der Beschäftigten mittelgroßer Unternehmen angeben, dass sie den Arbeitsplatz nicht gewechselt haben. Ebenso haben nur 16 % der Beschäftigten in größeren Unternehmen ihre Stelle gekündigt, während dies bei 28 % der Beschäftigten in mittelständischen Unternehmen der Fall war. Außerdem wurden nur 12 % befördert, gegenüber 19 % in Großunternehmen.

Noch nie war die Personalfluktuation in den USA so hoch wie heute. Wie unsere Untersuchung ergab, ist das Risiko für mittelgroße Unternehmen am höchsten, da diese Mitarbeiter erheblich häufiger über eine Kündigung nachdenken als Mitarbeiter größerer Unternehmen oder kleinerer Firmen.

68 % der Befragten gaben an, dass sie in den letzten 12 Monaten ihre Stelle gekündigt haben. 65 % haben im vergangenen Jahr darüber nachgedacht, ihre derzeitige Position zu verlassen, verglichen mit 59 % der Beschäftigten in kleineren Unternehmen und 61 % der Beschäftigten in größeren Unternehmen.

Die Kündigungswahrscheinlichkeit ist in mittelgroßen Unternehmen fast doppelt so hoch. 56 % gaben an, dass sie ihren Arbeitsplatz im nächsten Jahr „sehr wahrscheinlich oder wahrscheinlich“ aufgeben werden, während nur 40 % der Befragten in kleineren Unternehmen und nur 36 % der Befragten in größeren Unternehmen angaben, dass sie im kommenden Jahr wahrscheinlich kündigen werden.

Warum planen Mitarbeiter zu kündigen?

Wir haben Arbeitnehmer gefragt: „Wenn Sie Ihren Job kündigen würden oder vorhaben, Ihren Job zu kündigen, was wären die Hauptgründe für diese Entscheidung?“ Die Umfrageteilnehmer konnten mehr als eine Antwort wählen, und die meisten gaben 2–3 Gründe für ihre Kündigung an.

Betrachtet man die Unterschiede zwischen den Beschäftigten von mittelgroßen und anderen Unternehmen genauer, so zeigt sich, dass die Beschäftigten von mittelgroßen Unternehmen auf der Suche nach einer besseren Work-Life-Balance (55 % bei mittelgroßen gegenüber 40 % bei kleinen Unternehmen) und besseren Sozialleistungen (45 % bei mittelgroßen gegenüber 35 % bei Großunternehmen) sind. Umgekehrt ist der Hauptgrund, warum Mitarbeiter größerer Unternehmen kündigen würden, ein besseres Gehalt (54 %).

Flexibler Arbeitsmodelle als Risiko des Talentverlusts für mittelständische Unternehmen

Während die Unternehmen derzeit Modelle für die Rückkehr ins Büro erarbeiten, erwarten viele Arbeitnehmer, dass flexible Arbeitsmöglichkeiten weiterhin der Hauptvorteil eines Verbleibs an ihrem Arbeitsplatz sind. Mehr als die Hälfte (53 %) der Befragten in mittelgroßen Unternehmen betrachten Flexibilität als „sehr wichtig“ für sie, verglichen mit 38 % in kleineren Unternehmen.

Obwohl die Mitarbeiter bei der Fernarbeit produktiv waren, gaben 71 % der Befragten in mittelgroßen Unternehmen an, dass ihre HR-Teams bei den Flexibilitätsrichtlinien einen Rückzieher gemacht haben. Dagegen haben das nur 60 % der größeren Unternehmen und nur 52 % der kleineren Unternehmen getan.

Wir haben unseren Befragten direkt die Frage nach der Bedeutung der Flexibilität am Arbeitsplatz gestellt, weil wir wissen wollten, ob dies der exakte Schmerzpunkt sein könnte. 56 % der Beschäftigten in mittelgroßen Unternehmen gaben an, dass sie kündigen würden, während es in kleineren Unternehmen nur 32 % und in größeren Unternehmen 37 % waren. Offenbar ist Flexibilität ein sehr wichtiger Vorteil, wenn es um die Arbeit in mittelständischen Unternehmen geht.

Mitarbeiter mittelständischer Unternehmen arbeiten produktiv im Homeoffice

Mittelständische Unternehmen müssen sich auf flexible Arbeitsmodelle einstellen, da ihre Mitarbeiter auch von zu Hause aus produktiv sind und Flexibilität erwarten (mehr als die Mitarbeiter kleinerer oder größerer Unternehmen).

Während 46 % der Beschäftigten in mittelgroßen Unternehmen sehr produktiv sind, wenn sie im Homeoffice arbeiten, sind es nur 30 % der Beschäftigten in kleineren Unternehmen.

66 % waren der Meinung, dass die Rückkehr ins Büro an fünf Tagen in der Woche negative Auswirkungen auf ihren Erfolg hätte, verglichen mit nur 44 % der Befragten in kleinen Unternehmen und 48 % in großen Unternehmen. Für die Beschäftigten mittelgroßer Unternehmen ist die Arbeitserfahrung eine ganz andere.

Während 34 % der Beschäftigten in mittelgroßen Unternehmen der Meinung sind, dass die Inanspruchnahme flexibler Arbeitsregelungen ihre berufliche Entwicklung behindern kann, sind nur 14 % bzw. 16 % der Beschäftigten in kleinen bzw. großen Unternehmen dieser Ansicht

Befürchtungen, die Vorteile flexibler Arbeit zu nutzen, lassen die Frage nach gerechten hybriden Arbeitsmodellen aufkommen. Die Vorteile flexibler Arbeitsmodelle sind vielfältig, und Führungskräfte/Personalverantwortliche müssen darauf bedacht sein, diejenigen, die vom Homeoffice arbeiten, nicht gegen diejenigen auszuspielen, die sich für die Arbeit im Büro entscheiden.

Für mittelgroße Unternehmen, die ein Gleichgewicht zwischen den beiden Arbeitsformen anstreben, kann der Einsatz von kulturfördernden Technologien wie der Bob-Plattform zur Schaffung eines Gefühls der Verbundenheit im Unternehmen ein großer Gewinn sein.

Mitarbeiter mittlerer Unternehmen suchen nach alternativen Verdienstmöglichkeiten

Mitarbeiter mittelständischer Unternehmen sind eher bereit, zusätzliche Arbeit anzunehmen. 71 % erklärten, sie seien offener für die Idee der Freiberuflichkeit als vor der Pandemie, während 28 % einen zweiten Job angenommen haben, was zeigt, dass sie von den Gehältern und der geringen Flexibilität enttäuscht sind. Im Gegensatz dazu haben nur 16 % der Beschäftigten in Kleinunternehmen und 11 % in Großunternehmen eine andere Tätigkeit angenommen, was darauf hindeutet, dass die Mitarbeiter in mittelgroßen Unternehmen mit ihrer derzeitigen Stelle weniger zufrieden sind.

HR-Teams mittelständischer Unternehmen müssen mit flexiblen Arbeitsmodellen vorangehen, um Talente zu gewinnen und zu halten

Die Quintessenz: Für die Bindung und Einstellung von Mitarbeitern ist Flexibilität ein Gewinn

Personalchefs mittelständischer Unternehmen werden es schwer haben, einerseits ihre Teams zu halten und andererseits neue Teammitglieder zu gewinnen, wenn sie nicht eine Unternehmenskultur aufbauen, die flexible Arbeitsmodelle zulässt. Es reicht nicht aus, flexible Arbeit in Bezug auf den Arbeitsort und die Arbeitszeiten anzubieten. Das gesamte Unternehmen muss sich auf hybride und flexible Arbeitsformen einstellen. Die Arbeiten müssen angepasst und die Führungskräfte so geschult werden, dass ihre Flexibilität die Leistungsfähigkeit nicht beeinträchtigt und sich nicht nachteilig auf die Beförderung und Karriereentwicklung auswirkt. Das Hybridarbeitsmodell muss aufrichtig mit der Absicht angenommen werden, diese neue Arbeitswelt zu akzeptieren und zu begrüßen.

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Freude am Arbeitsplatz ist eine gute Sache. Ein hohes Maß an Arbeitszufriedenheit zieht neue Bewerber an und hält die Personalbindung auf dem Status quo, was einen fruchtbaren Boden für das Engagement der Mitarbeiter schafft.

Auch engagierte Mitarbeiter sind mit ihrer Arbeit zufrieden, zeigen aber auch ein zusätzliches Engagement und Begeisterung für ihre Arbeit und das Unternehmen insgesamt. Der Experte für Organisationsentwicklung, Dr. Paul Marciano, weist darauf hin, dass „engagierte Mitarbeiter engagierte Mitarbeiter um der Sache willen im Spiel sind; sie glauben an das Anliegen der Organisation“. Sie sind nicht nur da, um ihr Gehalt zu kassieren (auch wenn das ein wichtiger Teil davon ist). Stattdessen engagieren sie sich gerne über ihre Pflicht hinaus.

Engagierte Mitarbeiter sind im Allgemeinen inspiriert und haben eine tiefe emotionale Bindung an ihren Arbeitsplatz. Sie pflegen mindestens eine enge Freundschaft und fühlen sich motiviert, einen Beitrag zu leisten, der auch geschätzt wird. Sie fühlen sich motiviert, einen Beitrag zu leisten, und dieser wird auch geschätzt. Sie sind sich der Erwartungen, die an ihre Arbeit gestellt werden, bewusst und entscheiden sich dafür, diese Erwartungen durch engagierte Arbeit zu übertreffen. Ihre Begeisterung für die Arbeit ist ansteckend. Sie sind sich bewusst, dass ihre Arbeit wertvoll und mit einem größeren Ziel verbunden ist. Ihre Fähigkeiten, ihr Wissen und ihr Talent bringen sie mit Leidenschaft ein und sind bestrebt, sich in ihrer Rolle zu entfalten, anderen zu helfen und das Unternehmen voranzubringen.

Das Engagement der Mitarbeiter ist ein wesentlicher Faktor für den Unternehmenserfolg

Zufriedene Mitarbeiter erledigen ihren Job. Engagierte Mitarbeiter zeigen Spitzenleistungen und Innovationen, die nur durch Freude an ihrer Arbeit entstehen können. Folglich fördert das Engagement die Mitarbeiterbindung und Produktivität und letztendlich auch eine größere Kundenzufriedenheit und den Unternehmensgewinn.

Wie können sich Unternehmen von Zufriedenheit auf Engagement umstellen?

Wie stark das Engagement eines jeden Mitarbeiters ist, hängt von seiner Persönlichkeit und seinen Ambitionen sowie von externen Faktoren wie der ihn umgebenden gesellschaftlichen Kultur und den Werten ab. Mit den folgenden Praktiken können Unternehmen jedoch ihren Teil dazu beitragen, die Mitarbeiter auf ihrem Weg von der Arbeitszufriedenheit zum Mitarbeiterengagement zu unterstützen:

• Hinterlassen Sie einen positiven ersten Eindruck. Die Einstellungs- und Einarbeitungsprozesse ermöglichen es dem Arbeitgeber, einen guten Start hinzulegen. Personalverantwortliche können die Einarbeitungszeit nutzen, um die anfängliche Begeisterung und den Enthusiasmus neuer Mitarbeiter zu nutzen, indem sie neue Ideen fördern, Vernetzungsmöglichkeiten schaffen und erklären, wie ihre Aufgabe mit den größeren Unternehmenszielen zusammenhängt. Auf diese Weise wird eine positive Beziehung zu den Mitarbeitern aufgebaut und eine Grundlage für Wachstum und hohe Leistung geschaffen.

• Messen Sie Zufriedenheit und Engagement im Laufe der Zeit. HR-Experten können die Zufriedenheit messen, indem sie den eNPS (Employee Net Promoter Score) ermitteln, um festzustellen, wie bereitwillig die Mitarbeiter ihr Unternehmen ihren Freunden empfehlen. Zur Messung des Engagements können Unternehmen eine Umfrage wie die Q12-Umfrage von Gallup verwenden, um den Personalleitern dabei zu helfen, zu verstehen, wodurch die Leistung beeinträchtigt oder gefördert wird. Die Personalabteilung kann auch einen Dritten damit beauftragen, kleine Fokusgruppen zu leiten, in denen die Mitarbeiter ihr Engagement mit einem neutralen Gruppenleiter diskutieren können.

• Fördern Sie die Autonomie der Mitarbeiter. Wenn Menschen die Freiheit haben, selbstständig zu handeln, blühen sie auf. Indem man die Mitarbeiter als wichtige Akteure des Unternehmens behandelt und ihnen Verantwortung überträgt, können sie einen wertvollen Beitrag leisten. 

• Bieten Sie Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten an. Durch kontinuierliche Weiterbildung fühlen sich Mitarbeiter angeregt und mit ihrer Arbeit verbunden. Laut Deloittes 2019 Human Capital Trends Survey ist die „Möglichkeit zu lernen“ einer der Hauptgründe für das Annehmen eines Jobs. 

• Erkennen Sie die Leistungen Ihrer Mitarbeiter an. Eine Anerkennung für die harte Arbeit der Mitarbeiter, sei es öffentlich oder durch eine handschriftliche Notiz auf ihrem Schreibtisch, kann einen nachhaltigen Eindruck hinterlassen. Ein Dankeschön an die Mitarbeiter zeigt ihnen, dass sie geschätzt und anerkannt werden. Erinnern Sie sich an das letzte Mal, als Ihnen jemand von Herzen „Danke“ gesagt hat? Diese schlichten Worte gehen zu Herzen und können die Motivation der Mitarbeiter manchmal sogar über Jahre hinweg stärken.

Zur Entwicklung von Mitarbeiterengagement ist Arbeitszufriedenheit ein notwendiger erster Schritt. Wenn die Führung jedoch nicht von Zufriedenheit zu Engagement übergeht, können die Erfahrungen der Mitarbeiter stagnieren. Durch die Förderung des Mitarbeiterengagements können die Mitarbeiter ihr Potenzial ausschöpfen, ihre Leistung steigern und zum Unternehmenserfolg beitragen.

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