שאלו את האנשים שלכם איך הם רוצים לחגוג

לא כולם חוגגים את ראש השנה. ישנם אנשים שמציינים חגים אחרים בתקופה זו, כמו חג הולדת הנביא (מוולד א-נבי) וישנם אנשים שאינם מציינים חגים כלל. כדי להקפיד על גיוון, שוויון, הכלה ושייכות (DEI&B) כדאי להתייחס לתקופה כאל "עונת החגים", לקשט את המשרד בקישוטים רב תרבותיים ולא לחייב עובדים להשתתף במסיבות או בהרמות כוסית. כך יהיה לכולם נוח להיות עצמם.

אפשר לברר כיצד האנשים בארגון מרגישים לגבי החגים ואיך יעדיפו לציין את החגים באמצעות סקר מהיר בכלי הסקרים של בוב. כמו כן, ניתן לשלוח סקרים שונים לאתרים שונים כדי להבין את ההתפלגות האזורית של התשובות.

בסקר אפשר לשאול את השאלות הבאות:

1. אילו חגים היית רוצה שנציין במשרד?
2. אילו חגיגות תרבותיות חשובות לך?
3. האם, לדעתך, החברה מציינת חגים באופן מכליל?
4. איזו מתנה היית רוצה לקבל לחג?

עריכת הסקר מאפשרת לעובדים להביע את דעתם ולציין מה חשוב להם, כך שתוכלו לתכנן בהתאם.

ציינו חגים ואירועים מגוונים

כדי לוודא שמכירים בחגים של כלל העובדים, אפשר ליצור לוח שנה מכליל, ולשדרג אותו בתמונות, בתיאורים יצירתיים ואפילו בקבצים מצורפים.

הלוח יכול לכלול את כל החגים שהאנשים בארגון חוגגים או מציינים, וכך כולם יהיו מודעים למתרחש וירגישו שהשקפותיהם זוכות לייצוג. בעזרת הרשאות אדמין ניתן להדגיש אירועים ספציפיים, כגון מסיבת החג, באמצעות תמונה ותיאור שיספקו מידע רב בצורה בולטת. כל האירועים והחגים יופיעו בלוח השנה כצלמית לוח שנה, ופריטים בעלי תוכן מורחב יסומנו בנקודה אדומה בתוך הצלמית. מעבר עם העכבר מעל הצלמית יציג את האירוע במלוא תפארתו.

רוצים להציג אירועים שונים עבור צוותים רב-לאומיים לפי אתר? אין בעיה! אפשר לסמן חגים ואירועים שונים לפי אתר כדי שבכל מקום יופיעו הפריטים הרלוונטיים.

ודאו שאתם מכוסים בתקופת החגים

בתקופה זו, עובדים רבים בחברה מבקשים לקחת ימי חופש. זה מצוין – כולנו זקוקים להפוגה מדי פעם – אבל חשוב לא להיתפס לא מוכנים, כשכולם בחופש ולא נותר מי שימלא את מקומם.

באמצעות לוח השנה "היעדרות של אחרים" יכולים מנהלים ועובדים לראות מי לא נמצא בחגים ולכמה זמן. כך, יכולים המנהלים לוודא שאישור ההיעדרויות נעשה בצורה הוגנת, כדי שכל מי שמעוניין בחופשה יוכל לעשות זאת בראש שקט.

קבעו שיחת סיכום שנתית

ראש השנה הוא תקופה מצוינת לבצע בדיקת דופק ולברר איך האנשים שלכם מרגישים בעבודה ובאופן כללי. בכלי 1 על 1 של בוב יכולים מנהלים לקבוע בקלות פגישות עם העובדים הישירים או העקיפים, לדון בסוגיות אישיות, בפרויקטים נוכחיים או במטרות לרבעון האחרון ולשנה הבאה.

בכלי ישנן תבניות מוכנות מראש שמתאימות לשימוש בפגישות 1 על 1 מסוגים שונים, וכוללות נקודות עיקריות לשיחה עבור פגישות שוטפות, שיחות התפתחות וצמיחה, קביעת יעדים והערכות ביצועים שנתיות. ניתן להשתמש בתבניות כפי שהן או להתאים אותן לצרכים ספציפיים. כמו כן, יש מקום לכתוב הערות לפני הפגישה, במהלכה או אחריה, וההערות יכולות להיות נגישות לשני הצדדים או לעיני המנהל בלבד. 

לשנה טובה ומוצלחת!

ראש השנה ותקופת החגים הם זמן להתבוננות פנימה ולהחלטות חדשות. בואו נתחיל את השנה החדשה עם יותר אמפתיה, הכלה ומודעות, נשים לב לאנשים סביבנו ונוודא שהם זוכים לחוויה חיובית במקום העבודה. מאמצי הגיוון, השוויון, ההכלה והשייכות שלכם ישתלמו ויועילו לתרבות הארגונית שלכם, לשימור העובדים ולרווחה הכוללת של האנשים בחברה. 

The post 4 טיפים לתקופת חגים מנצחת עם בוב appeared first on HiBob.

דייב אולריך, מרצה למנהל עסקים בבית הספר רוס למנהל עסקים באוניברסיטת מישיגן ושותף ב-RBL Group, הציע מפת דרכים מעשית לניווט בנבכי השינוי ולהשגת תוצאות בתחום משאבי האנוש בנאום שנשא בוועידת HR Congress World Summit בשנת 2022, שנקרא "הפקת תוצאות מהמהפך בתחום משאבי האנוש".

לפי דייב, בפרדיגמה הנוכחית, "תחום משאבי האנוש אינו נוגע למשאבי אנוש. הוא נוגע לסיוע לחברה להצליח." הוא מאמין שעבור מנהלי משאבי האנוש, יצירת ערך בזירה העסקית היא הדרך הטובה ביותר לבצע את תפקידם, וכי הדרך לעשות זאת היא מודל של יכולות אנושיות שבנוי סביב שיפור התוצאות בהיבטי הטאלנט, הארגון וההנהלה.

מודל יכולות אנושיות לפישוט וייעול של העבודה

לעיתים קרובות, יוזמות משאבי אנוש עשויות להיראות אקראיות ומבולגנות. המשימות היומיומיות של צוותי משאבי אנוש כוללות, בין היתר, טכנולוגיה,  גיוון, שוויון, הכלה ושייכות, הכשרת מנהלים, אחריות תאגידית (ESG), עבודה מרחוק או עבודה היברידית ועוד. לא פשוט להבין – ולהסביר – איך כל התחומים שזורים זה בזה ובמטרות הארגון.

מודלים הם דרך מצוינת ליצור סדר בבלגן. דייב מציג דוגמאות של מודלים ברורים ומוכרים שמפשטים רעיונות מורכבים ומסדרים אותם בצורת רכיבים קלים להבנה, כמו קבוצות מזון, סוגי אישיות והערכות סיכונים. כמו כן, מודלים מאפשרים לעקוב אחר מדדים ותוצאות, ובכך הם מסייעים לזהות באופן שיטתי תחומים לשיפור.

לשינוי בתחום משאבי האנוש, הוא מציע מודל של יכולות אנושיות שבנוי על ארבעה מרכיבים: טאלנט, ארגון, הנהלה ומשאבי אנוש, כאשר רכיב משאבי האנוש מחבר בין שלושת האחרים. לפי דייב, ניתן לשייך את כל היוזמות בתחום משאבי האנוש לאחת מהקטגוריות הללו לפי השאלות שאליהן הן מתאימות:

• טאלנט: מה עלינו לעשות כדי להשיג את היכולות, כוח האדם או הכישורים הנכונים ברמה האינדיבידואלית?
• ארגון: מה עלינו לעשות כדי להשיג את היכולות, מקום העבודה או הצוות הנכונים ברמה הארגונית?
• הנהלה: מה עלינו לעשות כדי להשיג את המנהלים הנכונים ואת הובלת הארגון בכל הרמות?

צוות משאבי האנוש אחראי להצלחת שלושת התחומים ולשיפורם באופן מתמיד. החלק האחרון בפאזל הוא לוודא שבמחלקת משאבי האנוש קיימים האנשים, הפרקטיקות והמדדים המתאימים, כדי שיהיה אפשר ליישם את מודל היכולות האנושיות וליצור ערך בזירה העסקית.

דייב גורס כי "מהות הארגון לא טמונה במבנה שלו. היא לא קשורה להיררכיה, לצורה או לתפקידים שבו. היא אפילו לא תלויה במקום העבודה של אנשים. המהות היא: 'על מה אנשים עובדים?'". לדעתו, בעולם העבודה ההיברידית, אנשים מתרכזים, לעיתים קרובות מדי, בסוגיות המקום והמרחב, בעוד שעליהם להתמקד דווקא בשאלה: "על מה אני עובד/ת שיסייע לחברה שלנו להצליח בזירה העסקית ובעיני המשקיעים שלנו?".

עבודה לפי המודל: שילוב בין פעולות והשפעה

דייב מצטט ממחקר של Governance and Guidance for Growth through Human Capability (G3HC, "משילות והכוונה לצמיחה באמצעות היכולות האנושיות") שבחן את הדרכים להפקת תוצאות בארגונים באמצעות היכולות האנושיות בכל היבטי המודל. הוא התעמק בנתונים וזיהה בכל קטגוריה את הפעולות הספציפיות בעלות התרומה הגדולה ביותר, סטטיסטית, לשיפור התוצאות.

טאלנט: גיוס, מחוברות וחוויה

ב-G3HC, זיהו 10 ממדים של טאלנטים שמסייעים ליצור יכולות אנושיות. אלו כוללים היבטים בתהליכי הגיוס, ניהול הביצועים, ההתפתחות, הגיוון, התקשורת והשימור.

התוצאות ממחקר שהקיף 7,000 חברות הראו שהתחומים בעלי ההשפעה הכוללת המהותית ביותר היו גיוס הטאלנטים, ניהול המחוברות ויצירת חוויה חיובית. במילים אחרות, ריכוז המאמצים בתחומים אלו יהווה אסטרטגיה אפקטיבית עבור מחלקות משאבי אנוש.

ארגון: מהירות, אסטרטגיה ושירות

ב-G3HC זיהו 12 יכולות ארגוניות, הכוללות היבטים של תרבות, אחריות חברתית, חדשנות, אחריות דיווח (Accountability) וטכנולוגיה. לפי התוצאות, התחומים שבהם לפעולות צוות משאבי האנוש תהיה ההשפעה הגדולה ביותר הם זריזות, אסטרטגיה ברורה וגישת הלקוח במרכז.

ארגון: מהירות, אסטרטגיה ושירות

ב-G3HC זיהו 12 יכולות ארגוניות, הכוללות היבטים של תרבות, אחריות חברתית, חדשנות, אחריות דיווח (Accountability) וטכנולוגיה. לפי התוצאות, התחומים שבהם לפעולות צוות משאבי האנוש תהיה ההשפעה הגדולה ביותר הם זריזות, אסטרטגיה ברורה וגישת הלקוח במרכז.

דייב מכיר בכך שחברות שונות זו מזו, ומציע גישה מותאמת ספציפית לחברה. "אפשר לבסס זריזות באמצעות הגדרה: מהי המשמעות של זריזות, איך לגרום לה לקרות, איך ליישם אותה. אפשר להגדיר אסטרטגיה ברורה באמצעות השגת הזדמנויות… ואת גישת הלקוח במרכז באמצעות מתן שירות ללקוחות."

הנהלה: בניית קייס ויצירת מוניטין

הרכיב הבא הוא ההנהלה, והמחקר של G3HC איתר שישה היבטים של בניית מותג ההנהלה בארגונים. אלו כוללים קריטריונים להגדרה, הערכה, פיתוח ומדידה של ההשפעה של המנהלים בחברה ושל שדרת ההנהלה כולה.

למרבה הפלא, לפי דייב, התחומים החשובים ביותר הם בניית קייס לחשיבות העסקית של ההנהלה ושמירה על המוניטין. חשוב "לבנות קייס ולהציג את החשיבות של ההנהלה, בעיקר בעולם המבוזר של היום" וכן לוודא "שלמנהלים שלנו יש מוניטין של אמפתיה, משמעות ורגש."

משאבי אנוש: התמקדות במוניטין ובמערכות יחסים

החלק האחרון במודל מתמקד במחלקת משאבי האנוש עצמה, ובמתן כלים וכוח למחלקת משאבי האנוש כדי לאפשר את התוצאות. לפי המחקר של G3HC, ישנם תשעה ממדים שמהווים את עמוד השדרה של מחלקות משאבי אנוש מצוינות, והם סובבים סביב מוניטין, לקוחות, תכלית, תכנון, פרקטיקה ומערכות יחסים.

במחקר נמצא כי המוניטין הוא התחום בעל ההשפעה הרבה ביותר. "אם המוניטין שלנו, כמחלקת משאבי אנוש, יהיה מעולה – לא רק מבחינת היעילות, שיטות העבודה או האסטרטגיה, אלא גם מבחינת יצירת ערך אמיתי בשוק – נוכל ליצור תוצאות." התחום השני בהשפעתו הוא יצירת מערכות יחסים מדהימות ועבודה מצוינת עם גורמים אחרים, הן בתוך מחלקת משאבי האנוש עצמה והן מול יתר המחלקות בארגון.

"מתוך תשעת הממדים, תכנון משאבי האנוש בחברה חשוב – זה התפקיד שלנו – אבל המוניטין ומערכות היחסים שלנו חשובים אף יותר," מסביר דייב.

מעבר משמות עצם לפעלים

לפעמים, השינוי בתחום משאבי האנוש נדמה כמהפכה של ממש, ולפעמים הוא עדין יותר. המסקנה האחרונה של דייב, למרבה ההפתעה, היא דקדוקית. הוא מצביע על כך שבשלושים השנים האחרונות, "הגדרנו את היכולות או הכישורים של אנשי משאבי אנוש כשמות עצם: אקטיביסטים אמינים, סוכני שינוי, שותפים עסקיים, שגרירי עובדים."

כדי להתמודד עם עתיד של אי ודאות, אתגרים והזדמנויות, הוא מעודד אנשים במחלקת משאבי אנוש לחשוב על תפקידיהם במונחים של פעלים. במחקר נמצאו חמש מיומנויות עיקריות: "אני דוחף את העסק קדימה. אני מקדם את היכולות האנושיות… אני מניע מידע. אני מעודד שיתוף פעולה, ואני מפשט מורכבויות."

השינויים הקטנים האלו יכולים לשנות לחלוטין את הגישה שלנו – ושל אחרים – כלפי התפקיד שלנו. בעזרת המיומנויות האלו ודפוס המחשבה החדש, אפשר לצאת לדרך "וליצור את התוצאות החשובות", אומר דייב.

הכתבה מבוססת על המצגת הפקת תוצאות מהשינוי בתחום משאבי האנוש. מומלץ לצפות במצגת כדי ללמוד איך להשתמש במודל היכולות האנושיות ולהביא לארגון שלכם ערך.

The post החשיבות של מודל היכולות האנושיות למהפך בתחום משאבי האנוש בארגון שלכם appeared first on HiBob.

עקירה מן השורש של האמונה הישנה שמחלקת משאבי האנוש היא מרכז עלות בפני עצמה עוד בשלושת החודשים הראשונים והתבססות כסמנכ"לי משאבי אנוש שיכולים לשנות את התמונה יהוו אבני יסוד קריטיות להצלחה שלכם.

היכולת להשיג זאת תלויה ביצירת אסטרטגיית משאבי אנוש מהודקת, ממוקדת באנשים, ומפת דרכים מתאימה, שיגייסו תמיכה נלהבת מיתר חברי ההנהלה הבכירה, חברי הדירקטוריון והמשקיעים. הכול מתחיל במערכת יחסים של אמון ויחסי קרבה עם המנכ"ל ויתר הסמנכ"לים בארגון.

כדי לפתח את מערכות היחסים ארוכות הטווח הקריטיות שיידרשו לכם בתחילת המסע שלכם כסמנכ"לי משאבי אנוש, קראו את המדריך לסמנכ"לי משאבי אנוש, או פעלו לפי חמשת השלבים הבאים. צעדים אלו יסייעו לכם לגבש את הבסיס למפת הדרכים ולאסטרטגיית משאבי האנוש שלכם בהתאם למטרות העסקיות של הארגון שלכם, ולמצב את עצמכם כדמות המפתח המבוססת והמנוסה שאתם בתחום משאבי האנוש.

להורדת מדריך (כולל רשימות תיוג) שיסייע לכם לתכנן את 90 הימים הראשונים שלכם כסמנכ"לי משאבי אנוש

1. בניית מערכת יחסים מעולה עם סמנכ"לים עמיתים

כל מערכת יחסים מושתתת על תקשורת. דברו, הקשיבו והקשיבו עוד.

הקפידו ליזום שיחות תכופות וגלויות עם חברי ההנהלה הבכירה, ובעיקר עם המנכ"ל וסמנכ"ל הכספים. במפגשים אלו ניתן לשוחח על הכול – החל בחזון שלהם לגבי הארגון ומטרותיו ועד טאלנטים, תקציבים, ניהול משאבים, שביעות רצון העובדים, תרבות ועוד.

שאלו שאלות נועזות. מה אומרים הנתונים? מה אומרים האנשים שלכם? מה עבד בעבר ומה לא? שאלות אלו יסייעו לכם לזהות היכן הפערים וכיצד לשלב אותם באסטרטגיה שלכם.

בססו אמון וביטחון ביכולות הניהוליות שלכם. הקשיבו לתשובותיהם של אנשים ושאלו את עצמכם כיצד תוכלו אתם להנהיג אסטרטגיית משאבי אנוש ממוקדת באנשים, שתעלה בקנה אחד עם האסטרטגיה העסקית הקיימת ואף תשפר אותה. לאחר מכן, הציגו בביטחון את רעיונותיכם למנכ"ל ולסמנכ"לים האחרים ופתחו סיעור מוחות. הפכו את עצמכם, את הפיקחות ואת הנחישות שלכם למרכז השיח בשדרת ההנהלה.

עם זאת, מיצוב עצמי כחברים מהימנים בדרג הסמנכ"לים הוא רק הצעד הראשון בדרך לבניית האסטרטגיה ומפת הדרכים של מחלקת משאבי האנוש.

2. הגדרת המטרות העסקיות של תחום משאבי האנוש

הישענו על השיחות שלכם עם יתר הסמנכ"לים ועם גורמים אחרים בארגון כדי למפות את מטרות העל העסקיות. במקביל, מפו את החזון והיעדים האישיים שלכם למחלקת משאבי האנוש.

בעולם המהיר, המתפתח והגלובלי של היום, המטרות בתחום משאבי האנוש צריכות להיות גמישות מספיק כדי לאפשר התאמה מהירה וקלה לשינויים במצב הכלכלי, באתגרים העסקיים ובמגמות בעולם העבודה.

חמש המטרות הבאות הן נקודת פתיחה טובה:

1. פיתוח אסטרטגיית ניהול שינויים כלל-ארגונית
2. שיפור האפקטיביות וההכשרה של המנהלים
3. השקעה בתרבות עבודה גמישה וממוקדת באנשים
4. בחינת התחרותיות של התגמול וההטבות בארגון
5. הגדלת היעילות באמצעות אוטומציה של תהליכים בעזרת טכנולוגיות משאבי אנוש מודרניות

התאמה ושילוב בין המטרות העסקיות ומטרות משאבי האנוש הם המפתח להנעת שינוי משמעותי ולייצור הכנסות בארגון החדש שלכם, אבל אי אפשר לעשות זאת בלי נתונים.

3. זיהוי מדדי משאבי האנוש החשובים ביותר

נתונים לגבי משאבי האנוש בארגון מסייעים לשמירה על ארגון תחרותי ואטרקטיבי בעיני טאלנטים מובילים. כמו כן, יש להם חשיבות גדולה ביצירת הבנה שמדדים ו-KPI לגבי עובדים הם קריטיים בדיוק כמו מדדי KPI עסקיים מסורתיים.

כדאי ליזום שיחות עם עמיתים כדי להבין אילו נתונים דרושים לכם לגבי כוח האדם. זה בדיוק הזמן להתעמק ולהבין אילו מדדים מתחום משאבי האנוש נמדדים בארגון כעת ואילו חסרים.

אחת הדרכים הטובות ביותר לבחון את מצבכם היא לבצע ביקורת ולהתמקד במדדי משאבי האנוש החשובים ביותר כדי לשפר את התוצאות העסקיות ואת אסטרטגיית משאבי האנוש:

1. מדדי גיוס כגון איכות הגיוס, משך האיוש ומשך הגיוס וכן קצב גידול העובדים
2. מדדי גיוון, שוויון והכלה כגון פערי שכר מגדריים ויחס הגיוון המגדרי
3. מדדי שימור כמו ציון שביעות רצון העובדים (eNPS), יחס מסלול הקריירה, שינויים בשכר, למידה והתפתחות ושיעורי ההיעדרות

השתמשו במדדים האלו כנקודת פתיחה וודאו שאתם מכסים את כל התחומים, החל בתרבות הארגונית ותהליכי הגיוס, התיעוד, התגמול וההטבות, ועד הביטחון והבטיחות במקום העבודה וההכשרות המקצועיות.

התובנות שתפיקו מהנתונים האלו ישמשו אתכם בבניית האסטרטגיה שלכם ויאפשרו לכם להוכיח, כסמנכ"לי משאבי אנוש חדשים, שתחום משאבי האנוש הוא מנוע הכנסות עוצמתי לחברה.

4. מינוף טכנולוגיות משאבי אנוש לפענוח הנתונים

העולם עמוס בנתונים, ותובנות קריטיות עלולות ללכת לאיבוד בקלות בתוך כל הרעש. זוהי דוגמה אחת מני רבות לתחום שבו השקעה בטכנולוגיות משאבי אנוש יכולה לסייע בטיפול בעומס. אבל איך נראית התשתית הטכנולוגית של תחום משאבי האנוש בארגון החדש שלכם? האם כבר יש בו מערכת מידע לניהול משאבי אנוש? האם החברה מסתמכת על פלטפורמת משאבי אנוש אחת או מספר פתרונות נקודתיים?

פתרונות נקודתיים יכולים להיות אפשרות טובה, תלוי בגודל הארגון, אבל העלויות עשויות להצטבר במהירות. מאידך, מערכות משאבי אנוש מודרניות, עם תמיכה במגוון הפונקציות של התחום, יכולות לחסוך זמן וכסף. הן נועדו לתמוך בעומסי העבודה של מחלקת משאבי האנוש, ולבצע אוטומציה מצוינת לתהליכים מגיוס וניהול נוכחות ועד ניהול תגמולים ועזיבת עובדים.

פלטפורמת HR איכותית מאפשרת ניתוח אוטומטי של נתונים, כדי שתוכלו להפיק במהירות תובנות קריטיות מתוך הררי מידע שקשור לעובדים, ומנגישה את כל התובנות – מתגמולים, עמידה בתקינה מקומית וגיוס ועד גיוון, שוויון והכלה ונתוני מחוברות – באמצעות לוחות מחוונים פשוטים.

המערכת מספקת מקור יחיד של אמת וכלים גמישים וידידותיים למשתמש. כמו כן, היא מאפשרת להטמיע תהליכים אחידים לאורך כל מחזור החיים של העובדים. מערכות משאבי אנוש מאפשרות לגשת בקלות לכל הנתונים ולנתח אותם במקום אחד, בעלות מזערית לעומת תהליכים ידניים ובזמן קצר יותר, כך שקל להדגים את הערך שלהן בפני הסמנכ"לים ויתר הארגון.

כעת, אתם מוכנים לבניית תוכנית הפעולה של תחום משאבי האנוש ומפת הדרכים המתאימה.

5. בניית תוכנית הפעולה של תחום משאבי האנוש

לעיתים קרובות, אנשי משאבי אנוש נתקלים בהתנגדות בניסיון להשיג תקציבים ולגייס את תמיכתם של בעלי עניין בכירים לתהליך.

זה הזמן שלכם, כסמנכ"לי משאבי אנוש, לזרוח. אתם יודעים איך יוזמות שקשורות לעובדים יכולות להוות בסיס ופתרונות חסכוניים לאתגרים עסקיים קיימים. האתגר עבורכם הוא לנסח מפת דרכים שתגייס תמיכה באמצעות פנייה ישירה לעמיתיכם בדרגים הבכירים, ובעיקר לסמנכ"ל הכספים ולמנכ"ל.

לפניכם מספר דוגמאות לאתגרים עסקיים, לפתרונות מתחום משאבי האנוש ולתוצאות עסקיות חיוביות:

האתגר העסקי: ירידה במחוברות העובדים

פתרונות מתחום משאבי האנוש:

• הגדלת השקיפות והאמון
• השקעה בכלי תקשורת טובים יותר ובהכשרת מנהלים

תוצאות עסקיות חיוביות:

• הגדלת הקשר בין העובדים ועידוד מערכות יחסים אותנטיות בין עמיתים
• שיפור שיתוף הפעולה, הגדלת הפרודוקטיביות והיצירתיות וטיפוח תרבות ארגונית בריאה (שיפור הצעת הערך לעובדים)

האתגר העסקי: עליית מחירי הנדל"ן העסקי

פתרונות מתחום משאבי האנוש:

• הצעת גמישות משופרת ומתן אפשרות לעובדים לקבוע את לוחות הזמנים שלהם
• הצעת פתרון קבוע לעבודה היברידית והשקעה במענקים לעבודה מהבית לכל העובדים
• השקעה בבניית צוות גלובלי שאינו תלוי במשרד מרכזי אחד

תוצאות עסקיות חיוביות:

• צמצום שטח המשרד וקיצוץ בהוצאות התקורה
• הגדלת הגמישות מתבטאת באנשים מאושרים יותר, וכך בעלייה בפרודוקטיביות, במחוברות וביעילות
• אין צורך להסתמך על משרד מרכזי, כך שניתן לחסוך בהוצאות הנדל"ן

האתגר העסקי: מחסור בכוח אדם ופערי מיומנויות

פתרונות מתחום משאבי האנוש:

• גם כאן, השקעה בבניית צוות גלובלי
• השקעה בלמידה והתפתחות
• בניית תוכניות מנטורינג ושיתוף ידע

תוצאות עסקיות חיוביות:

• הרחבת טווח מאמצי הגיוס והשגת טאלנטים שיכולים לעבוד מרחוק ממקומות שונים
• חיסכון בזמן ובכסף בתהליך הגיוס, והקטנת עלויות השכר באמצעות גיוס במדינות פחות יקרות
• שמירה על עדכניות הידע והמיומנויות של כוח האדם והימנעות מיתירות ומעלויות גיוס
• הכשרת מצטרפים חדשים תוך כדי עבודה ושמירה על הרלוונטיות של כישורי העובדים הוותיקים כדי להימנע ממאמצים לגייס טאלנטים במחיר גבוה מדי

להורדת מדריך (כולל רשימות תיוג) שיסייע לכם לתכנן את 90 הימים הראשונים שלכם כסמנכ"לי משאבי אנוש

הצגת מפת הדרכים שלכם היא המפתח להשגת תמיכת ההנהלה הבכירה

מפת הדרכים שתבנו לתחום משאבי האנוש בתחילת תפקידכם היא אבן יסוד חשובה להצלחתכם בתפקיד. אל תשכחו את המטרה.

השגת תמיכה וכבוד מצד עמיתיכם הסמנכ"לים, חברי הדירקטוריון ובעלי עניין בכירים אחרים תלויה באופן שבו תציגו את תוכניתכם. חשוב מאוד למצב את היוזמות שלכם בתחום משאבי האנוש כמענים לנקודות כאב עסקיות ספציפיות, שמעסיקות את הנהלת החברה כרגע.

משם, הדרך קלה. אחרי הכול, אסטרטגיה עסקית מוצלחת היא אסטרטגיה עסקית שמונעת מתוך משאבי אנוש ומתמקדת באנשים. היא נשענת על יוזמות משאבי אנוש חכמות ומגובות בנתונים, שנועדו לשפר את מחוברות העובדים, להגביר את הפרודוקטיביות ולהגדיל את שורת הרווח.

The post 90 הימים הראשונים כסמנכ"ל משאבי אנוש: מפת דרכים לתחום משאבי האנוש שתשיג את תמיכת ההנהלה הבכירה appeared first on HiBob.

ארגונים עסקיים נתונים ללחץ רב יותר מאשר בעבר. הם מתמודדים עם אימוץ שיטות עבודה חדשות, הגדלת התפוקה לצד קיצוץ בעלויות, רמות המעורבות הנמוכות ביותר אצל עובדים בעשור האחרון ורמות שיא של שחיקה.

כתוצאה מכך, ארגונים מודרניים סומכים יותר ויותר על צוותי משאבי האנוש שלהם. והתוצאה? כיום, אנשי מקצוע בתחום משאבי האנוש מופקדים על פיתוח אסטרטגיות עסקיות חדשות וגמישות, שנדרשות בקצב מהיר שקשה לעמוד בו. וכיוון שהם אנשים של אנשים, הם מוצאים את עצמם, במקביל, ממלאים מגוון תפקידים אחרים – ייעוץ עסקי, תמיכה טיפולית, שמירה על החוסן הארגוני ודאגה לשביעות הרצון, לבריאות ולמעורבות של כוח האדם.

בצל העשייה שלהם עבור הארגונים, קל לשכוח שגם אנשי משאבי האנוש הם בני אדם כמו כולם, וגם הם מתמודדים עם אותם גורמי לחץ שאיתם הם מסייעים לאחרים להתמודד.

כאחראים לרווחת הארגון, אנשי משאבי אנוש שוכחים, לעיתים קרובות, להשקיע זמן ברווחתם האישית – או פשוט מוותרים על כך. לא מפתיע, אם כך, שכמעט 90% מהם מציינים שהם חוששים ללכת לעבודה, ו-98% מצהירים שהם שחוקים.

ברוח עבודת הצוות ורווחת העובדים, אנחנו כאן כדי להעלות על נס את העשייה של צוותי משאבי האנוש המדהימים ברחבי העולם ולהעביר אותה הלאה. לכן, שאלנו מנהיגי משאבי אנוש בקהילה של הייבוב כיצד הם משקיעים ברווחתם האישית, ובאילו המלצות לדאגה עצמית הם יכולים לשתף קולגות בתחום משאבי האנוש.

הנה מה שסיפרו לנו.

איך אתם מתמודדים עם הרמות מרקיעות השחקים של לחץ ואי ודאות?

אנחנו בסיר לחץ. כולם חווים רמות לחץ שלא נראו כמותן, משדרת ההנהלה ועד אחרון העובדים. וכאשר זקוקים לעזרה בהתמודדות עם הלחץ בעבודה, כולם פונים לצוותי משאבי האנוש.

"אני נשען על הצוות שלי כדי לשאוב תמיכה, ומנצל את התמיכה שהחברה מציעה לכל העובדים, כמו ימי האיזון של הייבוב", אומר טובי יו, מנהל תחום אנשים ותרבות ב-EMEA בהייבוב.

גם למרב לבקוביץ, מנהלת חוויית העובדים בהייבוב, יש טיפ מעולה. היא מציינת, שכדי להתמודד עם לחץ ועם אי ודאות, היא מתמקדת בתעדוף של "חוגי ספורט, הליכות ושיתוף המנהלים והעמיתים בהתמודדות שלי. אני אדם ורבלי, ומאוד עוזר לי לשחרר קיטור."

כשרמות הלחץ עולות, חשוב להעלות את הזמן לעצמכם לראש סדר העדיפויות ולנצל את המשאבים שעומדים לרשותכם – חברי צוות טובים, טכנולוגיות משאבי אנוש והטבות בריאות ורווחה שהארגון שלכם מציע – כל אלו יסייעו להקל את העומס שנגרם מהתרחבות תחומי האחריות שלכם.

איך השתנו תחומי האחריות שלכם, כאנשי מקצוע בתחום משאבי האנוש, בשנים האחרונות?

עם השינויים הקיצוניים והפתאומיים בעולם העבודה, שכללו מגפות ועליות ומורדות כלכליות, נפלו בחיקם של אנשי משאבי האנוש תחומי אחריות עסקיים קריטיים נוספים. נוסף על התפקיד האדמיניסטרטיבי המסורתי, למחלקות משאבי האנוש יש כעת חלק בלתי נפרד בסיוע לארגונים לבנות ולשנות אסטרטגיות עסקיות גלובליות גמישות שיסייעו להם לצלוח את השינויים.

מאי קר, סמנכ"לית אנשים גלובלית ב-Shaping New Tomorrow, מספרת שעם כל השינויים, משאבי אנוש מזכירים לה הורות. "אנחנו עושים כל שביכולתנו כדי לטפח, לחנך ולהניע את אנשינו (וילדינו) וכדי לשמור על ביטחונם," היא אומרת. "והדבר נכון במיוחד בזמנים קשים – כמו השנים האחרונות שעברו עלינו, עם הקורונה וכל השאר. כהורים וכאנשי משאבי אנוש, אנחנו נוטים לשים את הצרכים שלנו במקום האחרון… אנחנו צריכים להשתפר בכל הנוגע לדאגה לעצמנו, וכן לתמוך זה בזה ולהזכיר זה לזה לעשות זאת."

טובי מציין, שבעיניו השינויים אינם קיצוניים, אלא הדרגתיים. "יותר ויותר מנהלים מגיעים אלינו כדי להתייעץ ולקבל הכוונה בהתמודדות עם מצבים קשים, וזה שינוי לטובה. המשמעות היא שמשקיעים יותר מחשבה ודאגה באירועים כאלו."

לצד ההתפתחויות והשינויים, תחום האחריות של משאבי האנוש מתרחב גם הוא. אנני רוזנקרנץ, מנהלת תחום אנשים ותרבות בארה"ב בהייבוב, מספרת: "כיום, יש דגש רב יותר על תמיכה באדם על כל היבטיו, ולא רק בפן המקצועי. המשמעות היא שתחום משאבי האנוש עוסק יותר ויותר בנושאים שקשורים לבריאות הנפשית והגופנית, לאתגרים בבית ולשאיפות האישיות של העובדים. כתוצאה מהשינוי הזה, עלינו להיות אפקטיביים יותר בתמיכה בבעיות מורכבות אצל עובדים ובהכשרת המנהלים לטיפול בהן."

שינויים מהירים ותכופים הם מלחיצים מטבעם, ועובדה זו הובילה אותנו לשאלה הבאה.

אילו שיטות סייעו לכם להשקיע ברווחתכם האישית?

אנשי מקצוע בתחום משאבי האנוש ממלאים עוד ועוד תפקידים – פסיכולוגים, חברים, הורים ותפקידים נוספים שמטשטשים את הגבול בין מערכת יחסים אישית ומערכת יחסים מקצועית. אומנם יש חשיבות להגדרת גבולות ברורים בין נושאי שיחה הולמים ובלתי הולמים בעבודה, אך לא פחות חשוב שאנשי משאבי אנוש יקדישו זמן לטיפול ברווחתם האישית בלהט שאינו פוחת מזה שהם משקיעים בסיוע לאחרים.

מרב אומרת שצריך "פשוט לפנות את הזמן" להשקעה בעצמכם וברווחתכם, כיוון שקשה לעשות זאת מתוך העומס של מטלות יומיומיות, דברים דחופים וסיוע לאחרים לכבות שרפות.

"עבורי, המפתח להפחתת הלחץ והחרדה הוא להתרכז בדברים הבסיסיים," אומרת אנני. "שמתי בראש סדר העדיפויות שינה טובה, תזונה בריאה ופעילות גופנית שוטפת כדי לשמור על בריאות הגוף והנפש. כשאני מידרדרת להרגלים רעים ורמות גבוהות של לחץ, הדבר הראשון שאני מנסה לעשות זה להרגיע את השגרה שלי. זה דורש מודעות עצמית גבוהה ומשמעת עצמית, אבל זה עובד אם אני מחויבת לכך."

באופן דומה, טובי מדגיש את "החשיבות שבשמירה על דברים שאינם נתונים למשא ומתן," ומציין שעבורו מדובר "בדברים כמו חזרת מקהלה שבועית ואימון גם במהלך השבוע."

אילו מנהגים שוטפים במקום העבודה יכולים לסייע בהפחתת לחצים אצלכם ובצוותי משאבי אנוש?

להקפדה על שגרה מפיגת מתחים מחוץ למקום העבודה יש חשיבות קריטית בשמירה על אורח חיים בריא, אבל יש מקור אמיתי לביטוי לחץ בעבודה: הוא קורה בעבודה. כדי להשיג רווחה אישית וליצור סביבת עבודה בריאה, חשוב לפתח שיטות להפחתת הלחץ שלכם ושל עמיתים בארגון עם העלייה ברמות המתח.

בתור התחלה, אחד הדברים שקל לעשות כדי לקבוע גבולות ולהשאיר לעצמכם מרחב נשימה הוא לחסום זמן ביומן. "התחלתי לחסום זמן ביומן לפני שנים," מספרת אנני. "זהו צעד חובה בשבילי בניהול הזמן שלי, וכך אני מוודאת שיש לי מספיק זמן לאורך היום לעבד את המידע, להשקיע בעבודה עצמאית ולהתרענן בין פגישות."

כמו כן, חשוב לדבר על דברים עם עמיתים לעבודה ומנהלים. "מנהל שמגלה אמפתיה ונכונות לסייע לכם להתמודד יכול לעזור מאוד," מציינת מרב.

נוסף על כך, טובי מספר על "שימוש במומחים כדי להישאר מעודכנים במגמות מבלי שכל הלחץ מוטל על כתפי הצוות", שיכול גם הוא להפחית את העומס בארגון. "כמו כן, חשוב ליצור מרחב מוגן בין אנשי משאבי אנוש באותו דרג, כדי שיוכלו לבצע סיעור מוחות ולדון ברעיונות ובפתרונות."

אמילי וויליאמס, מנהלת תרבות ואנשים בחברת Bolt Insight, מתארת כיצד הפסקה אמיתית לקחת אוויר במהלך יום עבודה יכולה לחולל פלאים בהפחתת הלחץ, ביצירת קרבה בין חברי הצוות ובחיזוק התרבות הארגונית.

"אחד המייסדים בארגון שלנו סגר את היומן שלו בשישי אחר הצהריים פשוט כדי לקחת אותי לארוחת צהריים בחוץ," היא מספרת. "זו הייתה מחווה כל כך מקסימה, וידעתי שההשפעה שלה מבחינתו הייתה גדולה. הוא לא רצה לדבר על עבודה, אלא פשוט לדבר איתי. זה לא היה משהו גדול, אבל זה היה מאוד משמעותי עבורי."

לאנשי משאבי אנוש קל לטפל בכל האחרים. אבל כדי שנוכל להעניק 100% לעמיתינו לעבודה, אנחנו צריכים להיות במצב מעולה. לכן, אין דבר חשוב יותר מאשר הקדשת זמן לעצמנו.

העלאת הדאגה העצמית לראש סדר העדיפויות היא המפתח לרווחת אנשי משאבי האנוש

בעולם של היום, שמתאפיין בתחלופה מהירה, שינויים תכופים, ציפיות גבוהות ויעדים שאפתניים, יש חשיבות קריטית לצורך לקחת הפסקה ולהציב את רווחתכם האישית בראש רשימת המטלות.

כפי שטובי מציג זאת, "צוותי משאבי אנוש הם צוותים כמו כולם." העלאת רווחתם של אנשי משאבי האנוש לראש סדר העדיפויות מיטיבה עם המחלקה כולה ועם כל האנשים שמולם אתם עובדים בארגון. לכן, קחו רגע למחשבה, והקדישו חלק מכל יום לבריאותכם ולרווחתכם. שגרה פשוטה של השקעה ברווחתכם היא המפתח למניעת שחיקה, להעלאת רמות האנרגיה ולניקוי הראש – כך שיהיה לכם כל מה שאתם צריכים כדי להצליח כאנשי משאבי אנוש ולסייע לאנשים שלכם לפרוח.

The post SayHiToHR# רווחת עובדים: טיפים לרווחה ולדאגה עצמית ממומחי משאבי אנוש appeared first on HiBob.

לצוותי משאבי אנוש יש את הכוח לבנות אסטרטגיה עסקית מצליחה או כושלת, באמצעות החיבור בין אנשים, תהליכים וטכנולוגיה כדי ליצור תמונה ממשית של דרך מפורטת קדימה. צוות משאבי אנוש מוצלח דוחף את כולנו להשתפר – להיות מוכנים.ות ולנהוג יותר בהתחשבות, בהכלה ובאנושיות.

מאז ומתמיד, ההתמקדות בא.נשים משכה אותי מאוד, בין אם מדובר באנשים שבצוות שלי או באנשים שאליהם.ן אני פונה במסגרת עבודתי. ובפרק הזה בחיי, אני נרגש.ת להביא את ההתמקדות הזו להייבוב, חברה שמבינה לעומק, כמוני, את האנשים שמניעים.ות ארגונים ברחבי העולם – ודואגת להם.ן.

המפגש שלי עם הייבוב

הפעם הראשונה שנתקלתי בהייבוב הייתה בתערוכת טכנולוגיות משאבי האנוש השנתית בלאס וגאס בשנה שעברה. מי שביקר באירוע ענפי חשוב יודע כמה אולם התצוגה סואן ועמוס בספקים, ארגונים שמציגים וספונסרים שנלחמים על תשומת הלב של הקהל. בכל שנה, אנשי שיווק מנסים.ות למצוא דרכים חדשות שיסייעו לחברות שלהם.ן להתבלט מתוך ההמון, אך בים של דוכני טכנולוגיה בגוני כחול וירוק, עם מסרים דומים ומתנות זהות, כמעט בלתי אפשרי להתעלות מעל ההמולה.

כשהסתובבתי במרכז הכנסים, הבחנתי מייד בתור שהשתרך במסדרונות מחוץ לאולם התערוכה. למרות שאני לא בדיוק צרכן.ית משאבי האנוש הטיפוס.ית, הסתקרנתי מאוד. כל חיי חקרתי שיווק, ומייד רציתי לדעת מה שכנע מאות אנשים להקדיש מזמנם כדי לחכות בתור. ככל שהתור התקדם, הבנתי מה היה כל כך מושך: דוכן ורוד גדול, שהציע תמונות פרופיל לינקדאין מקצועיות בחינם למבקרים ומבקרות בכנס.

נוסף על התמונות היפות שהוצגו על המסכים, ראיתי את בוב, פלטפורמת משאבי אנוש שמיועדת לעולם העבודה העתידי. החוויה הזו והדמו המהיר שקיבלתי מהצוות השאירו אצליחותם עמוק. ידעתי באותו רגע שאם תהיה לי אי פעם הזדמנות, אני ארצה לפגוש את האנשים שהגו את החוויה המדהימה הזו באירוע.

מדובר בצוות שמבין לא רק את הערך של שיווק מעולה ועיצוב מוצר מלוטש, אלא גם של הענקת תמורה לאנשי משאבי האנוש שמתמקדים.ות באנשים בארגונים שלנו מדי יום ביומו.

ההיכרות שלי עם בוב

בוב היא פלטפורמת משאבי אנוש עם זווית ייחודית, והיא בולטת בשוק העמוס בדיוק כמו שהדוכן של הייבוב בלט בכנס. פלטפורמת בוב מאפשרת לצוותי משאבי אנוש לבצע אוטומציה לתהליכים אדמיניסטרטיביים שגוזלים מזמנם, ומעניקה להם זמן רב יותר להשקעה בעבודה האהובה עליהם – אנשים ואסטרטגיה. גם הלקוחות מתלהבים מבוב, יוצרים סרטונים כדי לחגוג את ההצטרפות של בוב לארגון וכותבים מאות חוות דעת של חמישה כוכבים באתרים כמו G2 Crowd, TrustRadius, Capterra ועוד.

כששמעתי שהייבוב מחפשת סמנכ"ל שיווק, קפצתי על ההזדמנות להכיר את הא.נשים שמאחורי הפלטפורמה. הבוברים הם חבורה תוססת ונלהבת, שמחויבת לערכי הליבה של הארגון כמו "אנחנו אומרים ועושים" ו"הנה אני, ויחד ננצח". נוצר בינינו חיבור מיידי על בסיס העניין המשותף שלנו בשוק משאבי האנוש, האמונה בגיוון, שוויון, הכלה ושייכות והחשיבות שבהבאת האני האותנטי שלי לעבודה.

כמו כן, נמשכתי מייד לגישה החדשנית של החברה כלפי סיוע ללקוחות , ומקצועני משאבי אנוש, לייצר תוצאות עבור הארגון שלהם. להייבוב יש מומנטום אדיר, שמאפשר לה לזרוח בשוק רווי. יש לה הזדמנויות עצומות לצמיחה ושפע של תמיכה מקהילת הלקוחות. אבל יותר מכול, המחויבות העמוקה של הבוברים לתרבות של החברה, בכל אתר של הייבוב שביקרתי בעולם, היא שמעניקה לחברה תחושה של בית.

הצטרפות לצוות שחרט על דגלו גיוון, שוויון, הכלה ושייכות

כמי שמזדהה כאדם קוויר,  וא-בינארי – וחי.ה בגאווה את הזהות רבת ההצטלבויות שלי מדי יום – היה חשוב לי מאוד למצוא צוות שמקבל בברכה גיוון, שוויון, הכלה ושייכות (DEI&B). אני מאמין.ה שהזהויות שלנו וההתנסויות שלנו בחיים משפיעים על תפיסת העולם, קבלת ההחלטות ואופן פתרון הבעיות שלנו, וכן על הדרך שבה אנחנו עובדים.ות עם אחרים.ות.

עם זאת, אני יודע.ת גם שעבור טרנסג'נדרים.ות ועובדים.ות א-בינאריים, מאוד מאיים להביא למקום העבודה את האני האמיתי שלנו. למעשה, לפי סקר של מקינזי, 68% מהעובדים.ות הטרנסג'נדרים.ות לא מרגישים.ות בנוח להיות לגמרי מחוץ לארון בעבודה, מחשש להטרדה, לביטחונם.ן הפיזי ואף לאפליה בתהליכי גיוס וקידום.

במשך זמן רב חשבתי שפתיחות לגבי הזהות שלי ואופן הפנייה שלי (they/them) תסיח א.נשים מהיכולות המקצועיות שלי, מהמסר שאני מנסה להעביר או מהתוכן של הדמות שלי. עם הזמן, למדתי שהדברים האלו בלתי ניתנים להפרדה.

הזהות שלי, והדרך שבה אני מביא.ה אותה לעבודה, הופכות אותי למנהיג.ה שאני היום. אני משגשג.ת בסביבות שמכירות בכך שלכל אדם יש סיפור שונה, פרספקטיבה שונה ודרך אחרת להסתכל על הדברים, וכל אלו מושפעים מאוד מהזהויות שלנו ומההתנסויות שלנו בחיים.

מה שמשך אותי ביותר בנוגע להצטרפות להייבוב כסמנכ"ל שיווק היה הדרך שבה בוברים עובדים.ות יחד כשהם.ן מציגים.ות בגאווה את האני האמיתי שלהם.ן במלואו, ומקבלים זה את זה כמו שהם.ן. החברה והצוות מדגימים בגאווה שגיוון בשדרה הניהולית ובשורות הארגון הוא דבר רצוי שיש לשאוף אליו.

מבט לעתיד

להייבוב יש מוצר חדשני, צוות נלהב ובסיס מדהים להצלחה. למרות המצב הכלכלי הבלתי יציב, אני נרגש.ת על ההזדמנות לעצב את השלב הבא בצמיחה שלנו, ולהציב זרקור על העבודה החשובה שהלקוחות שלנו עושים עבור הארגונים והאנשים שלהם.

אפילו לנוכח אי ודאות, מנהלי.ות משאבי האנוש שאיתם.ן אנחנו עובדים.ות מניעים.ות שינוי ארגוני ותוצאות מהפכניות. הם.ן נכסים מדהימים לארגון, והתברכתי בהזדמנות להשתמש במותג ובפלטפורמה של הייבוב כדי להתחבר אליהם.ן ולחלוק את הסיפורים שלהם.ן עם העולם.
בהמשך, תראו דוכנים ורודים גדולים נוספים של הייבוב. תראו אותנו מתבלטים.ות מעל ההמון. תראו אותנו מעלים.ות על נס את קהילת משאבי האנוש האהובה ומעניקים.ות לה בחזרה. ותראו אותנו ממשיכים.ות לפרוח, עם מנוע צמיחה שמאפשר לנו להגדיל את החברה ולמצב אותה כך שתוכל לנצל את ההזדמנויות שלפניה. אני לא יכול.ה לחכות!

The post מצוינות שיווקית ביחד עם אותנטיות אישית בהייבוב appeared first on HiBob.

למרבה הצער, כאשר המצב הכלכלי משתנה לרעה, מנהלים רבים נוטים לשמור על שתיקה בנוגע למצב העסקי של החברה ולתוכניותיה לעתיד. קל להבין מדוע: מיתון עלול לגרום לאי עמידה ביעדים, כך שארגונים נאלצים לקבל החלטות קשות.

עם זאת, לחשאיות יש השפעה שלילית על אנשים. היא יוצרת חוסר ביטחון, פוגעת במורל ומזיקה לפרודוקטיביות. כאשר מסתירים דברים מאנשים, הם עלולים להילחץ ולחוש פרנויה, אפילו עד כדי התפטרות – וארגונים לא יכולים להרשות לעצמם את עלות התחלופה – בעיקר לא בתקופות כאלו.

שקיפות היא המפתח למניעת מצבים כאלו. תקשורת פתוחה היא הדרך היחידה לשמר את האמון והמוטיבציה של אנשים שמודאגים בקשר לביטחון התעסוקתי שלהם. גם אם החדשות לא טובות, אנשים מעריכים כנות, והמוטיבציה שלהם לעשות יותר עבור הארגון תגדל.

כדי ששקיפות תהיה אפקטיבית, היא צריכה להגיע מראש הארגון. לעיתים, בתקופות כאלו קשה למנהלי משאבי אנוש לעודד את השדרה הניהולית לשתף יותר – ולא פחות – אך הדבר אפשרי. יש לנו כמה הצעות שיכולות לעזור.

איך נראית שקיפות

"שקיפות" יכולה להיות לפעמים מעין מילת באזז, כשארגונים מכריזים עליה כעל ערך מבלי לעשות דבר בעניין. אז למה מתכוונים, בעצם, כשמדברים על שקיפות?

המשמעות של שקיפות היא התנהגות אותנטית עם אנשים, וחיבור אליהם ברמה האישית על בסיס קבוע. כל האנשים בארגון, החל בעובדים חדשים וכלה במנהלים הבכירים והוותיקים ביותר, משגשגים כשברור להם כיצד תפקידיהם משתלבים בתמונה הגדולה.

שקיפות דורשת להכניס כל אחת ואחד מהעובדים בסוד העניינים, גם לגבי טעויות או כישלונות. לכנות הזו יש משקל חשוב בעידוד אמון, נאמנות ומעורבות, כמו גם בשליטה בשמועות.

השגת הסכמה מהשדרה הניהולית

כדי להשיג את הסכמת הסמנכ"לים לשקיפות ארגונית, צריך לדבר בשפה שלהם. הנה הדברים שצריך להדגיש.

השקיפות טובה לשורת הרווח

הצרכנים המודרניים חדי אבחנה וצמאים לאותנטיות. לפי מגזין Entrepreneur, "לקוחות נוהגים בספקנות רבה כלפי המותגים והחברות שמהן הם רוכשים, וניתוח כזה יכול לגרום לרווחיות של חברה לנסוק או לצנוח."

הדבר נכון גם לגבי עובדים. כמו שלקוחות מפגינים נאמנות לחברות שמקיימות את הבטחותיהן לגבי שירותים או מוצרים, עובדים שסומכים על הארגון שיאמר את האמת וידווח בזמן ובכנות גם על בשורות רעות נוטים לשמור אמונים לחברה.

נוסף על כך, מדיניות של שקיפות מעודדת אנשים לומר את דעתם לעיתים קרובות יותר. כך ניתן לעורר מודעות לנושאים שאינם זוכים לטיפול ולאפשר לארגונים לזהות בעיות ולפתור אותן לפני שהן גורמות להפסדים כספיים או לפגיעה בתרבות הארגונית.

שקיפות חוסכת כסף

תרבות ארגונית של כנות ופתיחות תורמת לשימור העובדים. כאשר מפקידים מידע בידי העובדים, הנאמנות שלהם עולים והסיכוי שיעזבו יורד. כך מצטמצמת ההוצאה על גיוס והכשרות.

לדוגמה, נניח שהחברה לא השיגה את היעדים ברבעון האחרון, וכעת צריך למצוא מקומות לקיצוץ בתקציבים. במקום לשמור את המידע בסוד, מנהלים יכולים לדבר בפתיחות עם אנשים, ולעדכן על צמצום הטבות מסוימות והקפאת גיוסים כדי להימנע מפיטורים. מסר כזה מסייע להפחית את החרדה והשמועות ולבנות אמון בצוות.

הנתונים תומכים בכך

לפי מחקר של Harvard Business Review, החברות שסבלו מההאטה החמורה ביותר אחרי המשבר הכלכלי בתחילת שנות האלפיים היו אלו שלא תכננו מראש, והגיבו בהתגוננות במקום לפעול לפי תוכניות מגירה. כדי להגדיל את הסיכוי לשגשג בזמן האטה כלכלית ולצמוח מייד כשהמצב משתפר, חשוב להתמקד בהחלטות המבוססות על נתונים. לשם כך, ניתן להיעזר בטכנולוגיות משאבי אנוש.

טכנולוגיות משאבי אנוש הן כלי הכרחי לניתוח הנתונים הפנימיים של אנשים בארגון. מערכת מידע מתקדמת למשאבי אנוש או מערכת חדשנית לניהול משאבי אנוש יכולות לסייע באוטומציה של תהליכים רבים הנוגעים לעובדים, לאסוף נתונים על מדדי KPI, מטרות ונתוני תגמול השוואתיים ולערוך סקרים שוטפים. כך ניתן להשקיע זמן רב יותר בפעולות חשובות, כגון ניתוח הנתונים לגבי רצונותיהם של אנשים, צורכיהם וציפיותיהם מהארגון. כמו כן, הנתונים מספקים תובנות מדויקות ואובייקטיביות כבסיס לנקיטת פעולות ולשיפור שימור העובדים.

יישום בשטח

תקופות מיתון עלולות לגרום לבהלה ולקבלת החלטות מתוך פחד, כך שארגונים שוכחים מהתרבות הארגונית שביססו בעמל כה רב. עם זאת, אף ארגון לא רוצה לצאת מהמיתון לאחר מספר שנים ולגלות שהפר את אמונם של העובדים בו. בזמנים כאלו, להתעקשות על שקיפות ארגונית יש ערך רב.

חשוב לחזור ולהדגיש מה מצבה של החברה ולספק עדכונים שוטפים, לבדוק איך אנשים מרגישים ולעודד את המנכ"ל ומנהלים בכירים אחרים לדבר ישירות עם העובדים בפגישות all-hands או במסגרות אחרות. צריך לכלול את השדרה הניהולית – כמו גם אנשים על פני המבנה הארגוני כולו – בשיח ובתקשורת. ניתן להיעזר בטכנולוגיות משאבי אנוש לאיסוף נתונים לגבי האנשים ולאחר מכן לשתף את הצוותים ולקבל משוב לגבי הפעולות הנדרשות.

במקרה של ספק – תקשורת יתר עדיפה תמיד. למה צריך לערוך את מצגת המשקיעים לפני הפצתה בתוך החברה? אפשר לשתף חומרים כאלו כפי שהם. אפילו מנכ"ל Berkshire Hathaway משתף את הדירקטוריון וכל העובדים במכתב לבעלי המניות של החברה בסוף כל שנה.

שקיפות: התשואה הטובה ביותר על ההשקעה

הארגון שלכם מורכב מאנשים מוכשרים. זו הסיבה שהם נבחרו לעבוד בו. השקעה בכוח האדם היא השקעה בארגון, ואחת הדרכים הטובות ביותר להכין אותו לקראת מיתון. הכנסת האנשים בסוד העניינים לגבי המתרחש מאפשרת לזכות באמונם ולשמר אותם כחלק מהארגון.

שקיפות היא השקעה בחברה, בעלות אפסית ובתשואה אדירה. אין מה לחשוב פעמיים.

The post מכינים את החברה לקראת מיתון באמצעות שקיפות ארגונית appeared first on HiBob.

היא הגיעה אלינו לפני שש שנים כמעט במקרה, כשחבר מהלימודים אמר לה "יאללה בואי לראות מה אנחנו עושים" הראה לה את המערכת "כשעוד הייתה אפורה ומשעממת" והביא אותה לביקור במשרד "כשעוד לא היה כלום במטבח". דנה גדלה במקביל להייבוב. היא התחילה את דרכה כמפתחת ג'וניור בFrontend  "המפתחת האשה הראשונה בהייבוב והמפתחת העשירית בחברה " והיום היא כבר גרופלידרית שמנהלת לא מעט עובדים. 

היא אמנם הגיעה להייבוב אחרי מסלול טכנולוגי למדי: שנתיים מפתחת Backend ג'אווה בחברת סאפיינס, שירות צבאי כמנהלת רשת (קורס קשב) ולימודי 11 יחידות מחשבים בתיכון, אבל היא מעידה על עצמה שמעולם לא היתה "מהזן שמתכנת עד אמצע הלילה". לדנה יש שאיפות מקצועיות להתקדם והיא קופצת על כל הזדמנות שנקרת בדרכה ויחד עם זאת, כמו בוברית אמיתית, מצליחה לשמור על איזון בין עבודה לפנאי. לכן, למרות שבסאפיינס היה לה ממש כיף גם מקצועית וגם חברתית, היא נדלקה על הייבוב ומאז היא איתנו. 

אבל כמו ברוב ההתחלות, למרות שהאמינו בה וביכולותיה "בהתחלה הכל היה קשה", גם מבחינה טכנולוגית וגם המעבר לסטארט-אפ לחוץ שחייב אותה לקחת בעלות על המשימות שלה ללא ראש צוות שמתעדף משימות. את הקושי הזה היא הפכה לערך מוביל גם כעובדת וגם כמנהלת והיום הטיפ שלה למי שמתחיל את הקריירה בעולם הטכנולוגי הוא- קחו משימה ותעשו אותה עד הסוף. קחו אחריות, תניעו לפעולה ואל תחכו שמישהו יגיד לכם מה לעשות.

נאה דורשת נאה מקיימת- דנה, כך מסתבר מהר מאוד במהלך הריאיון איתה, עושה והרבה. היא עברה את כל הגלגולים של הייבוב וצמחה במקביל לחברה. מג'וניורית שעבדה מהבית על טסטים שאף אחד לא רצה לעשות, דרך המעבר למשרדים בשונצינו ועבודה במבנה ניהול שטוח ואחר כך השינוי הארגוני שבמסגרתו הוצע לה להתמנות כראש צוות. זה היה התפקיד הניהולי הראשון שלה והוא לווה כמובן בהרבה חששות: "לפתח אני יודעת, אבל לנהל?". אבל כמו שאתם יכולים לתאר לעצמכם/ן היא שמה את החששות מאחוריה וחזרה לעבוד בפול גז כשעם הזמן הידע והיכולות הניהוליות הלכו ונבנו. דנה מספרת שהעובדה שהייתה צריכה לנהל בעצמה את המשימות בסטארט-אפ סייעה לה כמנהלת. "למדתי בהייבוב פי 100 מכל מה שלמדתי בכל מקום אחר בזמן קצר כולל קורס ניהול". 

כמו היי בוב, שעשתה לדבריה במהלך השנים האלה קפיצה מטורפת גם בקליינט וגם בסרבר, התבגרה והבינה שלצד הקפיצה הטכנולוגית חשוב לעשות את הדברים כמו שצריך תוך הבנה של השוק והתאמת מבנה החברה לצרכים המשתנים, גם דנה עברה תהליכים משמעותיים בתוך הארגון ומחוצה לו. בחיים הפרטיים דנה היא היום אם לשתי בנות קטנות שהצעירה בהן עוד לא בת שנתיים. "לידת בנותיי הוא אירוע משנה חיים. אני לא אשקר ואגיד שזה קל, יש הרבה עומס לצד הרבה אחריות ורצון להשקיע בתפקיד. זה היה במיוחד קשה בתקופת הקורונה עם פעוטה ובהריון שני" אבל אין ספק שהעבודה מהבית מסייעת לה לשמור על איזון נכון בין העבודה לבית והיא מספיקה לבלות אחר הצהריים עם הבנות ובן הזוג, לעשות ספורט ובשעות הלילה המאוחרות אפילו לאפות עוגות-אחת ההנאות הגדולות שלה. 

אחרי חופשת הלידה השנייה, דנה קיבלה על עצמה תפקיד ניהולי רחב יותר שהתאפשר בשל שינוי מבני נוסף. היא מנהלת כיום צוות אחד קיים וצוות נוסף בהקמה, מה שיאפשר לה לשמחתה לעסוק גם בדברים רוחביים שתמיד רצתה לעשות. 

מה גורם לה לקום בשמחה כל יום לעבודה בהייבוב? בעיקר היכולת להשפיע ולגרום לדברים לקרות ולחלוק מהידע והניסיון שצברה במהלך השנים.  

איזה כוח על היא הייתה רוצה לעצמה– להיות בשני מקומות בו זמנית. 

דנה, אנחנו מאחלים לך להמשיך לגדול ולהתפתח עם הייבוב ומאחלים לעצמנו להמשיך ליהנות גם מכישורי הניהול וגם מכישורי האפייה שלך. כיף שאת איתנו.

The post גם מנהלת קבוצה אלופה וגם אופה appeared first on HiBob.

נפגשתי עם רעות נקש HRBP ועם זיו מיכאל אחראית הפרויקט כדי לשמוע ממקור ראשון על איך זה התחיל, מה היו שיקולי המעבר ובחירת המקום ומה אפשר ללמוד מהפרויקט ברמת הארגון כולו בכלל וברמת משאבי האנוש בפרט.

מה פתאום עוד משרד?

המניע העיקרי לפתיחת משרד נוסף היה צמיחה מטאורית של הארגון. 185 עובדים הצטרפו להייבוב ישראל החל מינואר 22 שמהווים יותר מ 50% מהארגון, מסבירה רעות. מסתבר שלמרות המעבר למודל עבודה היברידי, הצמיחה האקספוננציאלית יצרה צפיפות במשרד הקיים, מה שחייב חשיבה מחדש על פתרונות אפשריים.

אז למה פיצלתם את המשרד ופתחתם סניף נוסף, במקום לעבור למבנה גדול אחד שיכיל את כלל החברה?

היה לנו חשוב לשמר את האווירה הייחודית של המשרד בבן אביגדור, מסבירה זיו, את תחושת הפתיחות והנעימות שמתקבלת מעצם הישיבה באופן ספייס, הצמחייה והעיצוב המיוחד שמתקבל מהתקרה החשופה והמשרדים עם הזכוכית השקופה שיוצרים מבנה נטול קירות ומספקים תחושה של ביחד ושל שקיפות מירבית. חששנו שמעבר לבניין מפואר וגדול שמופרד בקומות יקלקל את התחושה הייחודית הזאת ויהיה קר, מנוכר ובעיקר זר לאופי של הייבוב. וכמובן, שלא רצינו לבזבז הון עתק על נדל"ן מנקר עיניים שצריך להקים מאפס, במיוחד בתקופה הלא יציבה הנוכחית. החלטנו על פתיחת סניף נוסף מרחק כמה דקות הליכה, בשכונה שאנחנו אוהבים.

מה הנחה אתכם בחיפוש אחרי משרד חדש?

משרד חדש הוא לא רק מרחב פיסי, זו התחלה חדשה והזדמנות ליצור תרבות של הצלחה ופרודוקטיביות, מדגישות זיו ורעות ולכן היה לנו חשוב שלא להתפשר על שני דברים:

1. לשמור על הנופך הייחודי של המשרד הנוכחי- הפתיחות, העיצוב, הביחד, השקיפות והנעימות
2. למצוא מקום שנגיש הן למי שמגיע מחוץ לתל אביב (יותר מ-50% מעובדי החברה אינם מתל אביב) והן למי שמגיע ברכב. המשרד החדש ממוקם קרוב לתחבורה ציבורית נוחה ובצמוד להסדר החנייה שכבר יש לנו מהמשרד הקיים.

ממש לא אבן, נייר ומספריים- איך החלטתם איזה מחלקות עוברות ולמה דווקא הם?

מדובר על החלטה מושכלת שלוקחת בחשבון את החישוב האדריכלי של כמה מטר צריך כל עובד ואת ההחלטה שלא לפצל צוותים ומחלקות, על מנת שיעברו אורגנית ביחד. בסופו של דבר הסניף החדש נמצא מרחק דקה הליכה מהמשרד הקיים כך שזה לא דרמטי ואנשים ממשיכים להיפגש בשני המבנים.

נשמע שהכל עבר חלק, לא היו מהמורות בדרך?

ברור שהיו, אומרות זיו ורעות. הן ברמת העובדים שסבלו מהעומס במשרד הקיים והיו צריכים להתאזר בסבלנות עד שהפרויקט הסתיים והן מבחינת הבלת"מים האינסופיים שמתלווים לכל פרויקט בסדר הגודל הזה. 

"אני פרפקציוניסטית רצינית" אומרת זיו "ורציתי לוודא שהכול נעשה על הצד הטוב ביותר כדי לשפר במשרד החדש את כל הדברים שהפריעו במשרד הקיים. אבל לא תמיד זה מתאפשר. למשל, פתאום מתגלה קושי באקוסטיקה שלא חשבנו עליו ונדרשים שינויים ותיקונים כל הזמן". "ברמת ה HR צריך היה לתקשר את התהליך כל הזמן בצורה ברורה ומרגיעה, כדי להתמודד עם התסכול ואי הוודאות", מסבירה רעות.

עושה רושם שהתמודדתם עם כאבי גדילה טבעיים בתהליך של התבגרות וצמיחה

אחד הדברים המאתגרים מול העובדים, מתארת רעות, היו להכיל ולהתמודד עם תחושת ההיפרדות והתחושה שהחברה מאבדת מאופייה כחברה שבה כולם מכירים את כולם ונמצאים עם כולם, שליוותה את העובדים במעבר הזה. עבדנו קשה לתקשר לעובדים את המהלך הזה תוך כדי להסביר לעובדים שהתחושות טבעיות ולגיטימיות ושזה תהליך שעובר על כל חברה בתקופת צמיחה. כאנשי HR שמלווים את התהליך, צריך לקחת בחשבון שיהיו עובדים שיהיו יותר או פחות מרוצים וגם יביעו דעות פחות נעימות לאוזן. אי אפשר לקלוע לטעם של כולם, אבל בסופו של דבר המהלך נעשה תוך כדי שימת העובדים במרכז-איתם ועבורם. 

מה עזר לכם  בהעברת המסר ובהתאמת המשרד החדש לצורכי העובדים?

באופן כללי הושקע בפרויקט הזה המון ברמת החשיבה והתכנון וההוצאה לפועל כדי שלעובדים יהיה נעים ונוח. ניסינו להטמיע את מירב התובנות מהמשרד בבן אביגדור במשרד החדש תוך חשיבה אסטרטגית על התחומים שצפויים לגדול בעתיד. השקענו באקוסטיקה טובה, במטבח, הוספנו תאי שירותים, חלונות היכן שהיה חסר, חדרי ישיבות וחדר הדרכות גדול וגולת הכותרת, הן צוחקות, הוא כמובן ברז הסודה המהולל. אבל ברצינות, מדובר בעבודת צוות שכללה בין השאר את רווה שניהל את הספקים, דניאל שניהל משפטית, עומר מה- IT וליאור שטיפל באבטחה והרבה ספקים חיצוניים.

בכל זאת, בתקופה של חוסר וודאות- זו הייתה החלטה נכונה אסטרטגית להקים עוד סניף?

הגענו למצב שבו אי אפשר היה יותר להתנהל במשרד הקיים. זו הייתה החלטה מושכלת שהשקענו בה המון מחשבה וראינו המון אופציות עד שמצאנו את הפתרון האולטימטיבי עבורנו. מקסימום ספייס במינימום הוצאות. זה היה כל כך "זה" שממש עשינו אמבוש לבעל הבניין כדי לחתום. 

אנחנו ממש מתרגשות מזה שהפרויקט הזה התממש. כיף גדול במשרד החדש. תבואו לבקר.

The post פתיחות, שקיפות ואווירה טובה- שמים את העובדים במרכז במשרד החדש של הייבוב  appeared first on HiBob.

כשהקמתי את הייבוב עם שותפיי לפני שבע שנים, חשבנו שזה יהיה הדור שבו יתרחש שינוי מן היסוד במקומות העבודה. רציתי לבנות משהו גדול, ועניין אותי להתבונן בשוק שהיה גדול דיו כדי לחולל בו מהפכה. באותו הזמן, רוב השחקניות בענף היו פלטפורמות שנבנו ותוכננו באופן מסורתי, לפני שהדור הנוכחי בכלל נולד. נקטנו גישה שונה מאוד מזו של השחקניות המסורתיות. במקום לבנות עוד מערכת תיעוד שמטפלת בתלושי המשכורת של עובדים או בודקת את הנוכחות שלהם, פיתחנו גישה חדשנית שנקראת "מערכת מעורבות".

המשימה שלנו הייתה לבנות פלטפורמה לניהול אנשים עבור כלל הגורמים בארגון – עובדים, מנהלים זוטרים, הנהלה בכירה ומחלקות כספים – שתאפשר להם לבצע את עבודתם בדרך מודרנית. זיהינו שבעולם העבודה העתידי, עסקים מודרניים יצטרכו לשים את האנשים במקום הראשון. זו לא סתם סיסמה. לא מספיק להגיד – צריך גם לעשות.

כדי להצליח בזמני שפע ובעיתות של חוסר ודאות, על חברות להציב את אנשיהן במקום הראשון. כדי לעשות זאת, צריך לבנות תרבות סביב העקרונות שאני מכנה "שלושת ה-T": אמון (Trust), שקיפות (Transparency) ועבודת צוות (Teamwork). שלושת עמודי היסוד האלו חיוניים לבניית חברה חזקה ולשימור העובדים בה. נבחן את ההשקפות האלו לצד דוגמאות מהחיים האמיתיים שידגימו איך אנחנו בהייבוב אומרים – ועושים.

אמון באנשים

בשורה התחתונה, הכול מבוסס על אמון. לדוגמה, אי אפשר לקבוע מדיניות שמאפשרת לעובדים לעבוד מרחוק או לעבוד היברידי אם אין אמון בין ההנהלה והאנשים. ולחייב אנשים להגיע למשרד חמישה ימים בשבוע זה פשוט לירות לעצמנו ברגל. זו כבר לא אופציה מקובלת. חברה שבוחרת בדרך הזו תגלה שהיא לא מצליחה לשמר את האנשים הטובים ביותר, וגם לא למשוך את הטאלנטים הנכונים. גמישות בעבודה היא כבר לא הטבה נלווית או משהו נחמד. היא חובה. זה העתיד.

מנכ"לים וסמנכ"לי משאבי אנוש צריכים לקבוע טון של אמון. אני לא יכול לשלוט באמון שבין מנהלים ועובדים בחברה שלי, אבל אני כן יכול להוביל באמצעות דוגמה אישית. האפקט יחלחל ליתר הארגון. צריך להראות לדרג שמתחתינו שאנחנו סומכים עליהם, ולצפות מהם לעשות אותו הדבר עם אלו שתחתיהם. כך בונים אמון על פני הארגון כולו.

פתיחות ושקיפות

השקיפות והאמון צועדים יד ביד. בפגישות all-hands בהייבוב, אני מראה לכלל העובדים שלנו – יותר מ-700 – את אותם מספרים ושקפים שאני מציג לדירקטוריון החברה. אני סומך על הבוברים שישמרו על סודיות ולא יעבירו את התוכן מחוץ לחברה.

בהייבוב, אנחנו מאמינים ששקיפות היא המפתח להצלחה שלנו. כל אחת ואחד מהעובדים יכולים לגשת לכל מה שקיים בעסק דרך ערוצי ה-Slack השונים ובאמצעות מעקב אחרי סטטוס מפת הדרכים של המוצר. הכול זמין ונגיש לכולם. אני רוצה שכל האנשים שלנו יבינו את המשימה שלנו וידעו מיהם הלקוחות הפוטנציאליים שלנו – שאותם אני מכנה "שלושת ה-M": ארגונים בינוניים (Mid-size), מודרניים (Modern) ורב לאומיים (Multinational) – כדי שיוכלו להצליח יותר בעבודתם.

כמו כן, קיים מתאם ישר בין שקיפות ופוליטיקה ארגונית. אם החברה נוהגת בשקיפות, כל הפוליטיקה נעלמת, כיוון שהכול מוצג לעיני כול. כך ניתן לזכות באמונם של אנשים ולהגדיל את האמון בין האנשים.

עבודת צוות במרכז ובחזית

הסוד ליצירת חברה מצליחה הוא להציב את האנשים במקום הראשון ולשים דגש על עבודת צוות. לא מדובר בהפעלה בלחיצת כפתור: זהו מסע של ממש. כמנכ"ל, חשוב לוודא שזהו הבסיס לתרבות הארגונית בחברה. צריך להוות דוגמה אישית ולהעביר את המסר לדרג שמתחתינו תוך הדגשת החשיבות של תרבות ו-DNA. אני אתן כמה דוגמאות.

למדנו דבר או שניים ממגפת הקורונה. עבודה מרחוק היא אפשרית ויכולה להיות פרודוקטיבית, אבל השילוב המוצלח ביותר הוא עבודה היברידית. הגמישות לעבוד מהבית, עם יותר זמן למשפחה ולחברים ובלי נסיעות, היא דבר נהדר. מצד שני, גם אינטראקציות פנים אל פנים עם חברים לעבודה הן חשובות. עבודת צוות ואינטראקציה אנושית הן המפתח ליחסי עבודה בריאים, ואכן ראינו שרוב מוחץ מתוך 3,000 הלקוחות שלנו מאמצים את השילוב ההיברידי – יומיים-שלושה בשבוע במשרד, והיתר גמישים. אנחנו ממשיכים לספק לאנשים שלנו סביבה גמישה מאז מגפת הקורונה. הם יכולים לבחור לעבוד מהבית, מהמשרד או מכל מקום אחר. אם עובדים רוצים לטוס ולעבוד חודשיים ממדינה אחרת ועדיין להיות פרודוקטיביים, הם יכולים. גם זה כרוך באמון. אנחנו מאמינים שהצבת האנשים במקום הראשון כוללת מתן גמישות, תוך התאמת הארגון לתמיכה בעבודה באופן הזה.

כמו כן, עבודת צוות מתבטאת בשימת לב לצרכים של אנשים ונקיטת פעולה בהתאם. מתוך המחשבה הזו, הנהגנו לאחרונה בהייבוב מדיניות חופשת לידה חדשה. עם הצטרפות תינוק למשפחה, אנחנו מעניקים לשני ההורים חופשת לידה ארוכה יותר כדי להקדיש זמן לתוספת החדשה למשפחה. אנחנו מאמינים שצריך למפות את צורכי האנשים, לשים לב אליהם ולהשקיע בהם – ולאחר מכן לשתף את כלל החברה ביוזמות שננקטו. כשעושים את זה ומאמינים בזה לחלוטין, אנשים יקלטו את זה. כמו שאמר בוב מארלי, "אפשר לשטות בחלק מהאנשים לפעמים, אבל אי אפשר לשטות בכולם כל הזמן."

הפגנת הערכה כלפי אנשים מדי יום

בסופו של דבר, הכול מתחיל בכך שכולנו בני אדם. זה לא משנה אם מדובר בראש הממשלה, בנשיא, במנכ"ל או בעובד. לכולם מגיע כבוד – וצריך להיות קשובים לרווחתם של כולם. האנשים הם הנכס החשוב ביותר של הארגון. אי אפשר להתרחב, אי אפשר לצמוח ואי אפשר להשפיע בלי האנשים. צריך להשקיע בהם, ליצור תרבות ארגונית מעולה שמציבה אותם במקום הראשון ולמצוא את הפלטפורמה הדיגיטלית הנכונה כדי לנהל אותם. צריך להראות להם שסומכים עליהם ולהיות שקופים איתם. כמו כן, חשוב לשים לב לעבודת הצוות ולהפגין הבנה כלפי אתגרי היומיום של האנשים. זהו המתכון לבניית חברה חזקה ולשימור העובדים בה.

The post ​​איך משתמשים באמון, בשקיפות ובעבודת צוות בהייבוב כדי להעצים ולשמר את האנשים שלנו appeared first on HiBob.

כאשר חברי הצוות מפוזרים בעיר, במדינה או אפילו סביב העולם, מנהלי משאבי אנוש וראשי ארגונים ניצבים בפני אתגרי תקשורת חדשים. איך מתאימים את התרבות הפיזית למציאות חדשה שבה עובדים מרחוק? איך שומרים על המעורבות, הפיקוח ושיתוף הפעולה המצוין ללא זמן משותף במשרד?

בעבר, חברות גלובליות גדולות נקטו גישה פיזית להשרשת התרבות הארגונית. בארגונים מסוימים, כל עובד חדש התחיל בשבוע-שבועיים של הכשרה מעשית, הכרת הארגון וספיגת התרבות באתר הראשי של החברה. לא מפתיע שארגונים כיום בוחרים בגישות אחרות.

לכן, מנהלי משאבי אנוש צריכים לחפש דרכים אמינות לתיאום ציפיות בין מנהלים וחברי הצוות שתחתם. חשוב להגדיר מערכת יחסים ברורה כבר מההתחלה, גם אם מדובר בקשר מרחוק, כדי לבסס את התקשורת השוטפת בין הצוותים ובתוכם.

העברה שוטפת של מידע רב לגבי העבודה המתבצעת וההתרחשויות בכל אתר – אפילו ערבי צוות ואירועי גיבוש – תצמצם את הפערים הגלובליים.

פגישות אישיות פנים אל פנים הן עדיין הדרך הטובה ביותר ליצור חיבור בין עמיתים ולבנות תרבות ארגונית יציבה, אך הטכנולוגיה יכולה למלא את החלל במגוון דרכים. לאור דפוסי העבודה השונים שמאפיינים ארגונים גלובליים, חשוב מאוד לנצל את הדרכים החדשות האלו כדי לשמור על חיבור בתוך הצוות.

היערכות טכנולוגית

תרבות גלובלית יכולה לקום או ליפול על הטכנולוגיה הנכונה – הן מבחינה עסקית והן מבחינת האנשים. זהו המפתח לתרבות יציבה, לשקיפות ולתקשורת חלקה. הנה כמה כלים טכנולוגיים שיכולים לעזור:

פגישות וידאו

יש חשיבות קריטית לתוכנה ולחומרה נכונות, שיאפשרו שיחות רציפות וברורות בלי ניתוקים והשתקות. נוסף על כך, העובדים זקוקים, לעיתים, לפתרון יציב כדי לתקשר עם לקוחות וגורמים אחרים.

בה בעת, "עייפות זום" היא תופעה אמיתית. כדאי לעודד את העובדים להתרחק מהמחשב ולהתחבר לפגישות תוך כדי תנועה, כדי לסייע להם להישאר מעורבים ומלאי מוטיבציה בפגישות. תוכנות שכוללות אפליקציה לטלפון הנייד או אפשרות להתחבר בשיחת טלפון יאפשרו לעובדים להשתתף בפגישות גם לא מול המחשב לפי הצורך.

מערכת לתקשורת פנים ארגונית

מערכת אפקטיבית לתקשורת פנים ארגונית תספק לעובדים גישה לכל ההודעות והמידע החשוב של החברה. אפשר:

• להשתמש בתרשים ארגוני דינמי, שמציג את המבנה הגלובלי ואת הקשרים בין כל הגורמים בחברה
• לפרסם את המטרות – האישיות, המחלקתיות והארגוניות – כדי לספק מבט רחב של התמונה הכוללת
• לציין ימי הולדת ו-work anniversaries בכלל הארגון
• להציג מצטרפים חדשים, לפרגן על הצלחות ולדון בתחומי עניין משותפים כדי ליצור קרבה מקוונת בין כל הצוותים

נוסף על כך, על הפלטפורמה הנבחרת לאפשר אוטומציה של משימות משאבי אנוש, קליטה חלקה ללא תלות במיקום הגאוגרפי של המגויסים הטריים וגישה נוחה למסמכים הארגוניים. היא צריכה להוות one stop shop ליצירת תרבות ארגונית של מעורבות, מכל מקום שממנו האנשים עובדים.

כלי הודעות ואימייל

אימייל הוא כלי חיוני בכל עסק מודרני, אבל במבנה גלובלי, חשוב להדריך את האנשים לגבי פונקציית התזמון, כדי לוודא שאימיילים יגיעו אל המכותבים בשעה המתאימה בכל אזורי הזמן. זוהי אדיבות בסיסית שתיצור תחושת הכלה אצל כלל העובדים.

השימוש בכלי להודעות מיידיות כגון Slack או Microsoft Teams, שבו ניתן לכבות את ההתראות מחוץ לשעות העבודה, הוא דרך זולה ופשוטה נוספת לגישור על הפערים הגלובליים וליצירת תחושה של צוות מאוחד. הדבר נכון במיוחד כאשר הכלים האלו מתממשקים למערכת ניהול משאבי האנוש הארגונית ומספקים עדכונים יומיומיים לגבי התרחשויות בחברה ומיקומן.

מטבחון וירטואלי

מאז ומתמיד היה המשרד מקום מעולה שבו יכלו אנשים להתחבר, להתקרב ולבנות תרבות. אך כאשר אנשים מפוזרים בעולם ועובדים במודל היברידי או רק מרחוק, על הנהגת הארגון לבצע התאמות.

ישנן אפליקציות כגון Donut, שמתחברת ל-Slack ומצוותת באופן אקראי זוגות אנשים להפסקת קפה או ארוחת צוהריים וירטואלית. כך יכולים עובדים חדשים בארגון – כמו גם הוותיקים יותר – לפגוש אנשים מצוותים אחרים וליצור חיבורים לטווח הארוך.

במודל עבודה היברידית, מטבחון וירטואלי הוא דרך יעילה לגרום לאנשים ממחלקות שונות ומרקעים שונים לשוחח, לפתור בעיות וליצור חברויות.

עבודה גלובלית – משחקים גלובליים

אתגרים ותחרויות בין משרדים הם דרך מצוינת להגדיל את מעורבות העובדים ולקרב בין הצוותים, והטכנולוגיה יכולה לסייע בכך.

יוזמות רווחה פשוטות, כגון תחרות בין משרדים על מספר הצעדים הגבוה ביותר, בית הקלפים הגבוה ביותר או גיוס הכספים לצדקה המוצלח ביותר יכולות לתרום לחיזוק התרבות הארגונית. אפשר לעודד את המשרד המנצח לבחור ולהוביל את האתגר הבא, ובכך ליצור קשרים משמעותיים ולצמצם את הפער הגלובלי.

בחירת פלטפורמת משאבי האנוש הנכונה לעבודה רב לאומית

כדי לסייע לאנשים להישאר מחוברים, חשוב לבחור את פלטפורמת משאבי האנוש הנכונה. תוכנה אפקטיבית היא כזו שתרכז את כל המידע הדרוש לאנשים, תאפשר תקשורת פשוטה ותתמוך בתרבות ארגונית גלובלית של פתיחות ותקשורת.

התכונות הבאות חשובות במיוחד:

• התמקדות גלובלית: פיצ'רים שמאפשרים לשתף את המסרים והערכים של החברה על פני הארגון כולו כדי ליצור קהילות מקומיות קרובות ומחוברות זו לזו.
• ריכוזיות: ניהול של כל תרשימי המבנה הארגוני, תהליכי משאבי האנוש, מסמכי המדיניות ומדדי ה-KPI בפלטפורמה אחת מאוחדת.
• לוקליזציה: היכולת להתאים את הפלטפורמה כך שתתמוך בשפות, בלוחות שנה וחגים, במטבעות, באזורי זמן, בפורמטים של תאריכים ובכל שדה אחר שנדרש להתאים למיקומים שונים בעולם.
• אבטחה ו-compliance: כלים שיוודאו עמידה בחוקים המקומיים לגבי מידע רגיש של עובדים, מדיניות היעדרות וחופשות והיבטי עבודה נוספים.
• אמינות: מערכת יציבה ותקינה שתספק את הסחורה בכל עת.

תרבות גלובלית היא לא רק טכנולוגיה

אומנם חשוב להעמיד לרשות האנשים את הטכנולוגיה הנכונה לתקשורת גלובלית חלקה, אך על מנהלי משאבי אנוש להביא בחשבון שיקולים נוספים.

הנה כמה מהבעיות הנפוצות ביותר שמפריעות לפעילות גלובלית תקינה:

• שיחות וידאו ופגישות מקוונות שמתנתקות לעיתים תכופות
• עובדים מרוחקים שנשכחים בעת ארגון מפגשי צוות או מתנות יום הולדת
• עובדים מרוחקים שנשכחים באופן כללי
• בדיחות פנימיות שצוותים אחרים או משרדים אחרים פשוט לא מבינים
• מחסומי שפה
• סרקזם שאי אפשר לתרגם
• שיחות טלפון בשתיים בלילה או בחגים כתוצאה מאזורי זמן שונים

אז איך יוצרים תרבות מכילה עבור כל הצוותים הגלובליים?

1. מודעות להפרשי שעות. שימוש במערכת שמאפשרת לעובדים לגשת למידע ולהודעות חשובות במועד שנוח להם או תזמון אימיילים לשליחה בשעה מתאימה. כך ניתן לוודא שאימיילים חשובים יגיעו לעובדים במהלך שעות העבודה, כדי שניתן יהיה לדון בהם.
2. ציון חגים ואירועים מכל העולם בכל הארגון. זוהי הזדמנות להרחיב את התרבות הארגונית, להתחבר וליהנות.
3. תיעוד ברור של חגים בינלאומיים. כך ניתן למנוע הפרעות לעובדים במדינות אחרות בימי חופש, וכן למנוע בזבוז זמן בהמתנה בפגישות לגורמים שלא עומדים להצטרף. אם המערכת לא תומכת בכך, אפשר ליצור לוח שנה צוותי שבו יצוין אילו משרדים סגורים.
4. הדרכת העובדים לגבי שגיאות תרבותיות. יצירת קובץ PDF שמרכז את ההרגלים והנורמות במדינות שבהן הארגון פועל והנגשתו במערכת משאבי האנוש לכלל העובדים. מהן הברכות המקובלות? באיזו שעה נוהגים לאכול ארוחת צוהריים? מהם מנהגי המגע? מהו קוד הלבוש המקובל בכל מדינה?
5. פעולות מדברות בעד עצמן. במקרים של צוות דו לשוני, כדאי להכיר את הדברים הבסיסיים כדי לחזק את מערכות היחסים. לדוגמה, שימוש בשפת האם של עמיתים לעבודה כדי לומר "שלום" או "תודה" משדר כבוד, הסברת פנים והכלה.

רב תרבותיות ולא רק רב לאומיות

נימוסים והליכות בעבודה הם נושא רגיש. ככל שכוח האדם הופך גלובלי, מגוון ורב תרבותי יותר, על מנהלי משאבי אנוש לסייע לאנשים לתקשר אלו עם אלו בדרך הנכונה.

כוח עבודה רב תרבותי גלובלי טומן בחובו הזדמנויות עצומות עבור החברה, ולצידן מספר אתגרים. המלכודות העיקריות שמפניהן צריך להישמר הן:

• פרשנות שונה של המושג "בזמן". בעוד שבארה"ב פגישות מתחילות, לרוב, דקות ספורות אחרי המועד שנקבע, בגרמניה או ביפן זה נתפס כאיחור של ממש. באופן דומה, במזרח התיכון גם איחור של רבע שעה נתפס כלגיטימי.
• הבדלים בקוד הלבוש המקובל בעבודה. גם ההגדרה של "לבוש רשמי" משתנה באופן קיצוני בין תרבויות שונות. קידום תקשורת פתוחה והגדרת ציפיות ברורות תסייע לעובדים להתלבש נכון ולהפגין רגישות.
• הומור בעבודה. הפתיחות כלפי הומור במקום העבודה תלויה גם היא בהקשר התרבותי. ככלל, במקומות רבים במערב נתפס ההומור בעבודה כדבר חיובי ויצירתי, אך במזרח, השימוש בו בעבודה נדיר יותר. חשוב לסייע לאנשים להפגין התחשבות בדבריהם ובטון הדיבור שלהם, ולזכור שסוגי הומור מסוימים אינם הולמים תמיד.

כוח עבודה מגוון מעניק לארגון יתרונות עצומים, ובניית תרבות של תקשורת כנה ופתוחה תעודד אנשים ללמוד זה מזה תוך הפגנת רגישות להקשרים תרבותיים שונים, כך שהארגון יוכל להתגבר על האתגרים של עבודה מרחוק.

סיכום

תרבות ארגונית של עבודה מרחוק או עבודה היברידית מציבה למנהלי משאבי אנוש אתגרים חדשים בהיבטי כוח האדם הגלובלי. כדי לשמור על שביעות הרצון של העובדים, על מעורבותם ועל יכולתם לבצע את עבודתם על הצד הטוב ביותר, חשוב לפתח מסגרת חזקה של תקשורת גלובלית ולהשקיע בטכנולוגיות שיאפשרו אינטראקציה חלקה. צעד חשוב ראשון הוא לאתר שגרירים של תרבות ארגונית בכל האתרים ולהגדיר ציפיות ברורות הן לעובדים והן למנהלים.

The post מדריך לגישור על הפער הגלובלי appeared first on HiBob.