Zu den Altlasten, denen viele HR-Führungskräfte begegnen, gehört auch die traditionelle Leistungsbewertung. Neben dem Generationswechsel am Arbeitsplatz stellt auch die Entwicklung unseres Verständnisses von Organisationspsychologie und Leistungsmanagement HR-Führungskräfte vor die Aufgabe, neue Arten der Leistungsüberprüfung zu implementieren und zu überwachen, die mit den veralteten Systemen nicht mehr vergleichbar sind.

Das Problem: Sind Leistungsbeurteilungen, so wie wir sie kennen, überholt?

In Unternehmen sind gegenwärtig zwei typische Stile von Leistungsbeurteilungen vorherrschend, was die sich verändernden Prioritäten von HR-Verantwortlichen und der Führungsebene erkennen lässt. Das „alte“ oder „industrielle“ Modell beinhaltet ein Bewertungssystem, nach dem ein- oder zweimal jährlich eine formale Beurteilung stattfindet. Die Mitarbeitenden werden nach diesem System bewertet; diejenigen mit der schlechtesten Wertung werden entlassen.

Der moderne Ansatz orientiert sich eher am demografischen Wandel unter den Mitarbeitenden: Die neuen Generationen wünschen sich Gelegenheiten, ihre Kenntnisse zu verbessern, Unterstützung beim Wachstum und Coaching zum Aufbau ihrer Karriere. Diese Methode der Leistungs-„Beurteilung“ verfolgt einen kontinuierlichen Ansatz, und die Manager-Rolle geht mit einer Coach-Rolle einher.

Laut Josh Bersin hat sich von der ersten zur zweiten Methode bereits ein radikaler Wandel vollzogen: Vor zehn Jahren beurteilten noch 75 % der Unternehmen nach dem industriellen Ansatz; heute ist das Gegenteil der Fall. In einem Artikel aus dem Jahr 2018 erläutert er die ausschlaggebende Ursache für diesen Wandel eingehender. Demnach stützt sich die Leistungsbeurteilung im industriellen Stil auf die Annahme, dass Wertschöpfung maßgeblich im Management passiert, wohingegen die Arbeit der Mitarbeitenden „mehr oder weniger austauschbar“ ist. Bersin jedoch vertritt einen Standpunkt, der diese Annahme hinterfragt:

„Ich würde vorschlagen, wir drehen das Ganze um: Das Personal (Linienstellen) ist in den meisten Unternehmen wichtiger als die Vorgesetzten …“

Josh Bersin, HR-Vordenker

Als wir das industrielle Zeitalter – in dem die Angestellten als Fließbandarbeiter:innen fast Teil der Maschinerie waren – hinter uns ließen und eine neue Ära begann, in der professionelle Dienstleistungen vorherrschen, kam allen Mitarbeitenden eine größere Bedeutung zu: der kreative oder intellektuelle Wert, den er oder sie zum Unternehmen beiträgt. So musste sich auch HR von Organisationsmodellen mit steilen Hierarchien weiterentwickeln.

Leistungsmanagement als Konzept entstand erst in den 1970er-Jahren und (so Bersin) seine Auswirkungen, wie unsere Beobachtungen in Bezug auf moderne Leistungsbeurteilungen, haben erst in den letzten zwei Jahrzehnten großflächig Fahrt in Organisationen aufgenommen. Durch diesen raschen Wandel im Aufbau der Unternehmensleitung tun sich jedoch viele Organisationen schwer damit, ihre Kultur, ihren Führungsstil und ihre Systeme neu auszurichten, um den Anforderungen an einen „transformierten“ Arbeitsplatz gerecht zu werden.

„… deshalb müssen wir das Ganze auf den Kopf stellen und verstehen, dass „Vorgesetzte den Mitarbeitenden dienen“ und nicht andersherum.“

Josh Bersin, HR-Vordenker

Die Herausforderung: Die Belegschaft von heute erwartet häufiges Feedback

Die persönliche Weiterentwicklung nimmt bei Angestellten von heute einen hohen Stellenwert ein. Forschung von Robert Walters ergab, dass 91 % der Millennials – die Generation, die Baby Boomer bald überholen und damit zur größten demografischen Gruppe wird – berufliche Weiterentwicklung als Top-Priorität für ihre Arbeitsstelle einstufen. Derselben Robert-Walters-Studie zufolge hätten 60 % der Millennials zwar gerne Feedback im Abstand von einem bis drei Monaten. Mit 38 % gibt aber eine bedeutende Zahl von ihnen an, nur einmal jährlich oder sogar seltener ein formales Feedback zu erhalten.

Das Meinungsforschungsinstitut Gallup hat außerdem herausgefunden, dass gerade einmal zwei von zehn Mitarbeitenden ihre Performance in einer Weise betreut sehen, die sie zu hervorragender Arbeit motiviert, und nur 14 % schöpfen aus ihren Leistungsbeurteilungen Inspiration zum Arbeiten. Diese düsteren Zahlen stellen HR-Teams vor eine echte Herausforderung, die sich aus verschiedenen Bereichen zusammensetzt:

• Eine Unternehmenskultur aufbauen, die zu Wachstum und Optimierung motiviert
• Vorgesetzten dabei helfen, zu Coaches zu werden und einen Ansatz der Kompetenzentwicklung zu vertreten
• Neue Wege des Datentracking und -reportings ermitteln

Die Lösung: Leistungsbeurteilung nach neuesten Erkenntnissen

Die neue Art der Leistungsbeurteilung sollte als Geben und Nehmen verstanden werden und in ein Feedback-Ökosystem eingebettet sein, das nicht nur von oben nach unten verläuft, sondern die Form eines kontinuierlichen Gespräches zwischen Mitarbeitenden, Vorgesetzten, Kolleg:innen und Kunden annimmt.

Statt eines großen Jahresmeetings – das ganz automatisch eine gewisse Distanz zu den Begebenheiten aufweist, die beurteilt werden – werden Daten in mundgerechten Stücken erhoben und bei regelmäßigen Check-ins übermittelt. Das kann ein Bewertungsgespräch im Anschluss an ein Projekt oder nach Quartalsende sein, ergänzt vom ständigen Feinjustieren zwischendurch.

Bei diesem Modell haben die Mitarbeitenden die Möglichkeit, bei der Entwicklung ihrer Laufbahn mitzureden und gemeinsam mit ihren Manager:innen an einem Wachstumskurs zu arbeiten – so wird Leistungsmanagement und gute Performance mit regelmäßigen Bewertungen und Feedback in Verbindung gebracht und die berufliche Entwicklung optimiert. In der Konsequenz tragen sowohl die Vorgesetzten als auch die Angestellten Verantwortung dafür, Ziele zu setzen und sie zu erreichen.

Deine Checkliste zur Implementierung

Deine Checkliste zur Implementierung des neuen Performance-Verfahrens

☐ Die Unternehmenskultur aufbauen

Bevor du überhaupt anfängst über Leistungsmanagement nachzudenken, solltest du den Fokus auf die Gestaltung einer Kultur richten, die offenen Austausch, Feedback und Kritik fördert. Auf der nächsten Seite findest du Best-Practice-Tipps für den Aufbau einer solchen Kultur.

☐ Die zu erhebenden Daten identifizieren

Daten spielen auch für Leistungsbeurteilungen im moderneren Stil weiterhin eine Schlüsselrolle im Leistungsmanagement. Sieh dir Werte wie Produktivität, Beteiligung, Bindung, Engagement und weitere, spezifischere KPIs an.

☐ Neue Wege einführen, diese Daten zu erheben und zu analysieren

Mit dem Verzicht auf die traditionellen (halb-)jährlich stattfindenden Leistungsbeurteilungen fällt auch das Gefühl der Bewertung und Einordnung in Ranglisten weg. Der ständige Dialog über Performance, zu einem Großteil informell, erfordert von den Teams womöglich, neue Wege der Erhebung und des Reportings von Daten auszuprobieren.

☐ Verschiedene Arten von verfügbaren Tools zur Verwaltung von Leistungsbeurteilungen testen

Es gibt eine Menge Tools, die Manager:innen und dem Personalwesen dabei helfen, Daten für ein optimiertes Verfahren der Leistungsbeurteilung zu sammeln und zu analysieren. Recherchiere selbst, um herauszufinden, welches von ihnen am besten zu deinem Unternehmen passt.

☐ Vorgesetzte bezüglich neuer Techniken der Leistungsbeurteilung und des Managements schulen

Besonders dann, wenn dein Unternehmen Leistungsbeurteilungen im „industriellen“ Stil durchgeführt hat, kann es angebracht sein, Schulungen für Vorgesetzte anzubieten, die ihnen neue Tools näherbringen und ein Verständnis von Leistungsmanagement und dessen Funktion in der Führung vermitteln.

☐ Ein richtungsunabhängiges Feedbacksystem schaffen

Sorge dafür, dass Feedback nicht nur von Manager:innen nach unten hin gegeben wird, sondern auch von Mitarbeitenden an die Führungsebene sowie zwischen Kolleg:innen.

☐ Beteilung obligatorisch machen

Schaffe eine Kultur, in der Beteiligung von allen erwartet wird, und sichere so die Datenqualität sowie vollständige Einbeziehung ab.

☐ Begeistertes Engagement belohnen

Durch Anreize kannst du es für die Teammitglieder zur Priorität hochstufen, sich in die Unternehmenskultur einzubringen.

So schafft man eine Kultur und Umgebung des kontinuierlichen offenen Dialogs

„Der beste Weg für Unternehmen, die Fluktuation zu senken, ist eine offene und proaktive Kommunikation.
Frage deine Mitarbeitenden, wie das Unternehmen sie besser unterstützen und ein Ort sein kann, an dem sie gerne arbeiten. Ergreife Maßnahmen zur Verbesserung der Mitarbeitererfahrung, sobald du dir das Feedback angehört hast. Ein offener Dialog darüber, was sich ändern muss, wie du es ändern wirst sowie über die Ergebnisse nach der Änderung, ist der Schlüssel zu weniger Fluktuation.“

Sarah O’Neill – SHRM-SCP

1. Fragen stellen (und beantworten)

Mitarbeitenden und Vorgesetzten Fragen zu stellen – in Umfragen und informellen Feedbackvarianten – gibt den Mitarbeitenden das Gefühl, die Kultur mitgestalten zu können. Dies ist dein wichtigstes Hilfsmittel zur authentischen Förderung des Dialogs.

Ziel ist es, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeitenden nach ihrer Meinung gefragt werden und sich mit den Antworten auseinandergesetzt wird. Wenn man noch einen Schritt weiter geht und spezielle Kommunikationskanäle einrichtet, können die Angestellten Probleme ansprechen, wenn sie auftauchen, anstatt darauf warten zu müssen, dass sie gefragt werden.

2. Transparenz priorisieren

In einer Kultur, in der jedes Organisationsmitglied nach Verbesserung strebt, müssen auch das Management und die Führungskräfte beleuchtet werden. Zur Förderung einer Kultur positiver Entwicklung müssen Organisationen auf allen Ebenen Reflexion, Bewertung, Kritik und Verbesserung demonstrieren. Dazu gehören Maßnahmen wie die Veröffentlichung von Unternehmenszielen und -ergebnissen und auch Ehrlichkeit in Bezug auf Misserfolge.

Das Scheitern als Mittel zur Förderung von Wachstum und Entwicklung zu begreifen, wie es in der Start-up-Welt üblich ist, kann der Schlüssel zur Schaffung einer offenen Dialogkultur sein. „Um etwas Neues zu erfinden, muss man experimentieren, und wenn man im Voraus weiß, dass es funktionieren wird, ist es kein Experiment. Die meisten großen Unternehmen schätzen das Konzept der Erfindung, sind aber nicht bereit, die Serie von gescheiterten Experimenten in Kauf zu nehmen, die notwendig sind, um dorthin zu gelangen“, schreibt Bezos in einem jährlichen Amazon-Aktionärsbrief.

3. Meinungsverschiedenheiten und Widerspruch anregen

Während viele vor widersprüchlichen Stimmen zurückschrecken, bekräftigt das Magazin Harvard Business Review, dass „Widersprüche am Arbeitsplatz eine wichtige Rolle spielen … Da, wo abweichende Meinungen gefördert werden, berichten Mitarbeitende von größerer Zufriedenheit am Arbeitsplatz, und Führungskräfte sind in der Lage, ein breiteres Spektrum an Vorschlägen und Optionen zu berücksichtigen, bevor sie Entscheidungen treffen.“

Jüngste Berichte über die Unternehmenskultur bei Facebook haben gezeigt, dass die dort herrschende „Kein-Widerspruch“-Politik eine „kultähnliche“ Praxis gefördert hat, wobei die Struktur der beruflichen Leistungsbeurteilung und das Peer-Review-System zu einem toxischen Umfeld geführt haben, in dem sexuelle Belästigung und Probleme mit dem Produkt nicht gemeldet wurden: „[Ehemalige Mitarbeitende] äußern, dass Facebook einige dieser Probleme vielleicht früher erkannt hätte, wenn Angestellte ermutigt worden wären, ehrliches Feedback zu geben.“

4. Wachstumsziele kennen und unterstützen

Teil des Leistungsmanagements und der Schaffung einer offenen Dialogkultur ist die Sichtweise von Manager:innen als Coaches. Mit diesem Rollenverständnis wird es unverzichtbar, die Ziele des Teammitglieds zu kennen, um ihm dabei zu helfen, in seiner Position zu wachsen und seine Performance zu steigern.

Die Förderung dieser Ziele durch die Entwicklung der erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse geht Hand in Hand mit dem Leistungsmanagement und auch der Mitarbeiterbindung; so kann die Schaffung von Strukturen für Mentoring, Karriereentwicklung und Fortbildung ein Weg sein, den Mitarbeitenden zu mehr Zufriedenheit in ihren Aufgaben und Motivation zum Erfolg zu verhelfen.

5. Gute Leistungen anerkennen

Laut Josh Bersin, der eine eingehende Analyse über Anerkennung am Arbeitsplatz durchgeführt hat, sind Menschen durch Anerkennung hoch motiviert – aber es muss die richtige Art von Anerkennung sein.
Seine Studie ergab, dass:

• 53 % der Mitarbeitenden der Meinung waren, ihr Unternehmen habe kein Anerkennungsprogramm
• 87 % aller Anerkennungsprogramme ausschließlich auf Dienstjahren basieren
• 44 % der Anerkennungsprogramme nicht die Unternehmensziele als Teil des Programms enthalten

Das alles bedeutet, dass Mitarbeitende an ihrem Arbeitsplatz nicht in einer Weise anerkannt werden, die zu positiven Ergebnissen führt. Die Unternehmen, die zu den 15 % mit der besten Anerkennungskultur gehören, haben eine um 46 % niedrigere Rate an freiwilliger Fluktuation. Bersin erklärt:

„Es handelt sich um Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden regelmäßig wertschätzen und sich bei ihnen bedanken, was das Engagement, die Mitarbeiterbindung und ihre Gesamtleistung um 12–15 % steigert … Moderne und solide Anerkennungsprogramme für Angestellte passen zu diesen übergeordneten Bedürfnissen [Selbstverwirklichung, das Bedürfnis nach Gemeinschaft], so dass sich die Menschen gut fühlen und im Gegenzug härter arbeiten, sich besser um die Kunden und umeinander kümmern und das Unternehmen aufwerten.“

Darum ist Anerkennung ein wichtiger Bestandteil der Prozesse im Leistungsmanagement: Sie setzt eine positive Feedbackschleife in Gang, die auch Bereichen wie der Mitarbeiterbindung und der Produktivität zugutekommt.

Schlussfolgerung

Dieser neue Ansatz im Leistungsmanagement könnte zwar so ausgelegt werden, dass er dem angeblichen „Anspruch“ von Millennials und ihrem Bedürfnis nach ständigem Lob entgegenkommt (was übrigens ein Mythos ist), aber Untersuchungen von Gallup und anderen haben ergeben, dass das, was gut für Millennials ist, auch gut für Unternehmen ist. Da diese Generation die einflussreichste am Arbeitsplatz wird, wird sich das Unternehmen aufgrund ihrer Vorlieben verbessern.

Dieser Ansatz spart deinem Unternehmen letztlich Zeit und Geld, da er das Engagement erhöht und die Fluktuation verringert. HR-Teams, die ein datengestütztes und zeitgemäßes Leistungsmanagementsystem einführen, werden anstelle eines unzusammenhängenden Top-down-Ansatzes ein höheres Engagement, bessere Produkte und letztlich eine stärkere Mitarbeiterbindung feststellen.

Das ist Bob

Wir sind uns bewusst, wie wichtig es ist, ganzheitliche, datengestützte Entscheidungen über dein Personal zu treffen, insbesondere im Hinblick auf die heutigen modernen Veränderungen am Arbeitsplatz. Deshalb haben wir Bob entwickelt, eine Personalverwaltungsplattform, die alte Performance-Verfahren neu erfindet: mit einer frischen Perspektive, die den Fokus auf Mitarbeiterfeedback, -ziele und -wachstum legt.

Die wichtigsten Tools, mit denen Bob all diese Themen angeht, findest du in unseren erweiterten Funktionen Umfragen, Zielsetzung und Leistungsmanagement.

Bob füllt Performance mit Sinn

Umfragen

Triff datengestützte Entscheidungen und gewinne ein besseres Verständnis deiner Mitarbeitenden, das auf Fakten statt Mutmaßungen basiert.

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Zielsetzung

Rege zu Produktivität an, indem du den Aufgaben deiner Mitarbeitenden mit einer Vision und der Ausrichtung des Unternehmens einen Sinn gibst.

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Es ist an der Zeit, smartere Entscheidungen in Bezug auf deine Mitarbeitenden und dein Unternehmen zu treffen.

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Einführung

Viele denken bei traditionellen Leistungsbeurteilungen an das gefürchtete jährliche Mitarbeitergespräch. Doch die Bewertung von Mitarbeitenden auf eine große jährliche Beurteilung zu beschränken, kommt derzeit aus der Mode. Wie sich herausgestellt hat, werden durch die herkömmliche Struktur Zusammenarbeit und Innovationen behindert. Zugleich werden Mitarbeiterengagement, Wachstum oder das Lernen nicht gefördert. Doch dieses Modell verändert sich gerade. Immer mehr internationale Unternehmen setzen auf eine Leistungsmanagement-Strategie, die kontinuierlich ist und die individuelle Entwicklung sowie eine organisationsübergreifende Abstimmung anstelle eines jährlichen Nullsummen-Modells in den Mittelpunkt stellt.

Durch Leistungsmanagement kann das Engagement der Beschäftigten gesteigert werden. Zufriedenere, motiviertere Mitarbeitende sind grundsätzlich produktiver. Schätzungen zufolge kosten unengagierte Beschäftigte die amerikanische Wirtschaft jedes Jahr 300 Mrd. USD. Dagegen profitieren Unternehmen mit einem höheren Engagement von einem Wachstum von nahezu 30 % beim Gewinn je Aktie. Im Klartext: Die Beschäftigten können durch Leistungsmanagement, sofern man es richtig anstellt, produktiver werden, sich neue Fähigkeiten aneignen und aktiv an der Verwirklichung der Unternehmensziele mitwirken. Mit einer effektiven Leistungsmanagement-Strategie können Unternehmen außerdem Prozesse, Systeme und Verfahren optimieren, um eine höhere Effizienz und mehr Wachstum zu erreichen.

Was ist Leistungsmanagement?

Leistungsmanagement ist ein integrierter Ansatz, der Unternehmen durch Überwachung und Verbesserung der Leistung von Personen, Teams und des Unternehmens insgesamt dabei helfen soll, ihre Ziele und Vorgaben zu verwirklichen.

Armstrong and Baron definieren Leistungsmanagement als „einen Prozess, der zum effektiven Management von Personen und Teams beiträgt, um eine Unternehmensleistung auf hohem Niveau zu erreichen. Dementsprechend wird dadurch ein gemeinsames Verständnis dessen festgelegt, was erreicht werden soll, sowie eine Methodik für Führung und Weiterentwicklung der Beschäftigten, die sicherstellt, dass dies erreicht wird.“ Sie unterstreichen, es handele sich dabei um „eine Strategie, die jede Tätigkeit des Unternehmens im Kontext seiner Personalrichtlinien, Kultur, seines Stils und seiner Kommunikationssysteme betrifft.“

Leistungsbewertungen

Die Beurteilung der Arbeitsleistung eines ganzen Jahres auf ein großes, furchteinflößendes Mitarbeitergespräch zu beschränken, ist kein besonders effektives Leistungsmanagement. Dennoch sind Leistungsbewertungen nach wie vor ein wichtiger Teil einer fortlaufenden Leistungsmanagement-Strategie.

Bei der Bewertung wird die Arbeitsleistung von Beschäftigten sowie ihr allgemeiner Beitrag im Unternehmen zur Steigerung der Produktivität beurteilt. Leistungsbewertungen geben außerdem Feedback dazu, wie die Prozesse eines Unternehmens optimiert werden können, um die Mitarbeiterbindung, -zufriedenheit und [1}letzten Endes auch die Leistung{2] zu verbessern. Leistungsbewertungen erfolgen in der Regel zwischen den Mitarbeitenden und ihren direkten Vorgesetzten. Damit diese Gespräche konstruktiv bleiben, sollte es in erster Linie um die gemeinsame Verantwortung von Führungskräften und Beschäftigten gehen, die Unternehmensziele voranzubringen.

Wenn Mitarbeitende nicht in den Beurteilungsprozess einbezogen und nicht darüber informiert werden, können Leistungsbewertungen bedrohlich wirken. Finden Leistungsbewertungen jedoch im Rahmen eines kontinuierlichen Leistungsmanagement-Prozesses statt, entpuppen sie sich als eine Gelegenheit für positives Wachstum und Zusammenarbeit.

Vorteile des Leistungsmanagements

Gegenüber dem Modell der Mitarbeiterentwicklung, das einmal pro Jahr die furchteinflößende Leistungsbeurteilung vorsieht, ist das Leistungsmanagement ein kontinuierlicher, konstruktiver und kooperativer Prozess. Statt die Beschäftigten zur jährlichen Beurteilung zu bitten, werden beim Leistungsmanagement zur Verwirklichung der Unternehmensziele gemeinsame Strategien zwischen Management und Beschäftigten befürwortet. 

Studien haben gezeigt, dass das Leistungsmanagement zu bedeutenden positiven Ergebnissen führen kann. Eine aktuelle Gallup-Umfrage hat ergeben, dass sich über die Hälfte der amerikanischen Angestellten mit ihrer Arbeit kaum verbunden fühlen, was zu einer niedrigeren Produktivität und einer erhöhten Fluktuation führt. Studien haben gezeigt, dass Unternehmen durch Förderung eines tieferen Mitarbeiterengagements für die Unternehmensziele mittels Leistungsmanagement gegenüber Firmen mit niedrigerem Engagement bis zu drei Mal höhere Margen und eine bis zu 22 % höhere Rentabilität erzielen können.

Die Umsetzung einer effektiven Leistungsmanagement-Strategie kann jedoch eine Herausforderung darstellen. In einer Studie gaben nur 8 % der teilnehmenden Unternehmen an, dass ihr Prozess zu einer höheren Wertschöpfung führt, während 58 % ihr Leistungsmanagement für Zeitverschwendung hielten. Die Anwendung eines Systems, das den Dialog, Coaching und kontinuierliches Feedback fördert, erfordert einige Überlegungen – und auch die richtige Technologie. Doch wenn es einmal steht, profitieren Unternehmen von den Werkzeugen zum Aufbau eines besseren, stärkeren Arbeitsumfelds.

Ein wirklich wirksames Leistungsmanagement muss im Kontext des übergeordneten strategischen Plans des Unternehmens erfolgen. Dabei soll die nötige Dynamik zur Verwirklichung der Unternehmensziele erzeugt werden. Hierfür muss zunächst ein Leistungsmanagement-System entwickelt werden.

Erarbeiten eines Leistungsmanagement-Systems

Das Leistungsmanagement sollte stets ein gemeinsamer Prozess der Personalabteilung, der Beschäftigten und Führungskräfte sein. Wenn man dafür sorgt, dass alle Beteiligten auf dem gleichen Stand sind und ihre Aufgaben kennen, läuft das Leistungsmanagement reibungslos.

1. Führungskräfte haben die Aufgabe, die Leistung durch klare Vorgaben und Anweisungen zu verstärken. Die Kommunikation mit den Beschäftigten trägt entscheidend dazu bei, einen effektiven, kontinuierlichen Leistungsmanagement-Prozess aufrechtzuerhalten.

2. In jedem erfolgreichen Unternehmen sind die Beschäftigten die wichtigste Ressource. In einem Unternehmen mit einer gesunden Kultur sowie einem umfassenden Leistungsmanagement-Protokoll sind die Mitarbeitenden dafür zuständig, ihre individuellen Ziele zu erreichen, Fortschritte zu verfolgen sowie mit Teammitgliedern und Vorgesetzten zu kommunizieren.

3. Die Personalabteilung stellt die Best Practices und bewährte Prozesse für das Leistungsmanagement im gesamten Unternehmen bereit. Sie ist für die Entwicklung und Umsetzung von Leistungsmanagement-Systemen sowie die entsprechenden Schulungen zuständig, sowohl für die Führungsriege, die Manager als auch die Mitarbeitenden.

Wenn gemeinsam an der Entwicklung eines Leistungsmanagement-Systems für das Unternehmen gearbeitet wird, sollte das bereits Vorhandene als Grundlage dafür dienen, was angestrebt wird.

4. Bei einer Bestandsaufnahme und Bewertung der aktuellen Vorgehensweisen können die verbesserungswürdigen Bereiche ermittelt werden. Dieser Selbstprüfungsprozess ist für die Schaffung eines effektiven Leistungsmanagement-Systems entscheidend. Es gilt herauszufinden, was die Beschäftigten benötigen, um den Kurs zu halten. Dazu werden Schwierigkeiten aufgezeigt und konkrete Lösungen gefunden.

5. Es gilt, die bereichsübergreifende Abstimmung hinsichtlich der Ziele und Vorgaben zu fördern, damit die übergeordneten Ziele des Unternehmens verwirklicht werden. Aus diesen übergeordneten Zielen müssen umsetzbare, messbare individuelle Ziele abgeleitet werden. Alle Beschäftigten sind für den Erfolg eines Unternehmens entscheidend, und mit jedem Projekt kommt man dem Ziel ein Stück näher. Daher ist es wichtig, dass alle am selben Strang ziehen.

6. Mit Schulungen und Aktivitäten können Fähigkeiten weiterentwickelt und die gewünschten Fortschritte erzielt werden. Das bedeutet auch, Führungskräfte darin zu schulen, das Leistungsmanagement anzuwenden und mit den Beschäftigten zu kommunizieren. Wenn Unternehmen Führungskräfte dazu in die Lage versetzen, eindeutige Ziele zu setzen, die Leistung zu beurteilen und auf effektive Weise Feedback zu geben, können sie ihre Produktivität um bis zu 15 % steigern.

7. Durch Messung und Überwachung von Änderungen, Verbesserungen und Fortschritten im Hinblick auf Ziele werden wichtige Erkenntnisse zur Optimierung von Prozessen und zur Steigerung der Produktivität gewonnen. Mithilfe technologiegestützter Lösungen zur Analyse der Zielerreichung, von Fristen und der Ressourcenzuteilung lässt sich das Leistungsmanagement optimieren. Außerdem kann wertvolle Zeit gespart werden.

8. Wer die Fortschritte im Auge behält, Ziele überarbeitet und aktuelle Daten berücksichtigt, kann flexibel notwendige Änderungen vornehmen. Wenn Beschäftigte nicht kontinuierlich genug Feedback erhalten und es zu Verzögerungen kommt, müssen Beurteilungen womöglich häufiger stattfinden oder die Kommunikation individueller Ziele und Anweisungen sollte überprüft werden.

Grundsätze des Leistungsmanagements

Die folgenden Grundsätze sollten bei der Entwicklung des Leistungsmanagement-Systems berücksichtigt werden. Sobald ein allgemeines System vorhanden ist, fließen diese Grundsätze auf jeder Ebene in die Projektplanung ein. Einige feste Grundsätze schaffen die Voraussetzungen für ein mitarbeiter- und wachstumsorientiertes Leistungsmanagement:

1. Führungskompetenz

• Führungskräfte dazu in die Lage versetzen, aus ihrer Position heraus für Klarheit zu sorgen und mit gutem Beispiel voranzugehen
• In Schulungen für Führungskräfte investieren, um ihnen die Fähigkeiten zu vermitteln, ihre Teams zu motivieren
• Führungskräfte an der Ausarbeitung von Leistungsmanagement-Plänen beteiligen

2. Offene Kommunikation

• Leistungsmanagement zu einem kontinuierlichen und kooperativen Prozess zwischen Führungskräften und Beschäftigten machen
• Führungskräfte darin schulen, wie man konstruktives Feedback gibt und klare Leistungserwartungen kommuniziert
• Eine Politik der offenen Tür zwischen Führungskräften und Beschäftigten fördern. Die Personalabteilung sollte für Beschäftigte verfügbar sein, die Anweisungen oder Unterstützung benötigen.

3. Flexibilität

• Offen sein und die Leistungsmanagement-Richtlinie bei Bedarf auf der Grundlage von Kennzahlen und Feedback anpassen
• Führungskräfte und Teams in die Lage versetzen, Ergebnisse zu erörtern und bei Bedarf umzuschwenken
• Das Eingehen von Risiken sollte gefördert werden. 

4. Mitarbeiterengagement fördern

• Den Beschäftigten die Möglichkeit geben, zur Wertschöpfung beizutragen und aktiv am Leistungsmanagement mitzuwirken, in Form von regelmäßigen Strategiesitzungen, Statusbesprechungen und Schulungen
• Den Leistungsmanagement-Prozess auf verschiedene Segmente und Abteilungen zuschneiden, wobei die individuellen Ziele stets mit den Unternehmenszielen in Einklang stehen
• Erfolge anerkennen und in offiziellem und inoffiziellem Rahmen feiern, damit Leistungen von Einzelnen und Teams gewürdigt werden

5. Positiv und konstruktiv bleiben

• Beim Leistungsmanagement sollte die berufliche Weiterentwicklung im Mittelpunkt stehen
• Leistungsdefizite getrennt vom kontinuierlichen Leistungsmanagement angehen*
• Technologie zur Umsetzung und Überwachung der Leistungsmanagement-Strategie einsetzen, aber den menschlichen Faktor nicht vergessen, also regelmäßig persönliche Gespräche führen (in Präsenz oder per Video)

6. Umgang mit Leistungsdefiziten

Manchmal erfüllen Beschäftigte einfach nicht die Vorgaben und ihre Minderleistung ist nicht auf Fehler seitens des Managements zurückzuführen. In solchen Fällen sollte es einen Prozess für Korrekturmaßnahmen geben, der gegenüber dem bzw. der Beschäftigten respektvoll ist, aber der Kontinuität im Unternehmen Priorität einräumt.

• Bestelle die betreffende Person zu einer Leistungsbewertung. Wenn das Leistungsmanagement bereits angewendet wurde, wird es die Person nicht überraschen, dass sie die Erwartungen nicht erfüllt hat
• Lege der Person einen Plan zur Korrektur der Leistung vor, der eindeutige Erwartungen hinsichtlich der Verbesserung enthält, inklusive Zeitplan und klaren Zielen
• Biete Unterstützung bei der Umsetzung dieser Verbesserungen an, z. B. weitere Schulungen oder Mentoring, und sorge für eine fortlaufende Kommunikation mit dem Beschäftigten, damit Schwierigkeiten rasch behoben werden
• Wenn die dargelegten Ziele verfehlt werden und das Management und die Personalabteilung die Maßnahmen zur Unterstützung des Beschäftigten für unzureichend halten, bleibt womöglich nur noch, getrennte Wege zu gehen

Leistungsmanagement-Strategie

Wenn die Grundsätze des Leistungsmanagements feststehen sowie Führungskräfte, Personalabteilung und Beschäftigte zusammenarbeiten, besteht der nächste Schritt darin, eine konkrete Strategie auszuarbeiten, wie man mithilfe des Leistungsmanagements das Potenzial der Beschäftigten in möglichst großem Umfang nutzen und den Unternehmenserfolg fördern kann.

1. Ziele auf Unternehmensstrategie abstimmen

Zweck, Werte und Werte der einzelnen Bereiche oder Abteilungen des Unternehmens sollten dem Zweck, den Werten und Zielen des Unternehmens insgesamt dienen oder damit zusammenhängen. Das heißt, immer dann, wenn ein Abteilungsziel erreicht wird, kommt das Unternehmen ein Stück voran.

Mit regelmäßigen Strategiesitzungen in der Abteilung wird die Übereinstimmung gefördert, denn Führungskräfte, Abteilungsleiter und andere Beteiligte haben Gelegenheit, sich auf den neuesten Stand zu bringen und die Fortschritte zu bewerten. Führungskräfte können Erkenntnisse oder Änderungen an ihre Teams weitergeben, sodass alle Mitglieder des Unternehmens auf demselben Nenner sind.

2. Standards, Kriterien und Indikatoren festlegen

Transparentes Management ist für die Glaubwürdigkeit des Leistungsmanagement-Prozesses ganz entscheidend. Klare Standards und Indikatoren sorgen dafür, dass jeder Einzelne seine Rolle im Unternehmen kennt. Die einzelnen Arbeitsergebnisse sollten die SMART-Kriterien erfüllen: Spezifisch, Messbar, Angemessen, Realistisch und Terminiert.

3. Bewertungsmethoden auswählen

Je nach Branche oder Abteilung stehen die unterschiedlichsten Leistungsmanagement-Methoden zur Auswahl.

Management by Objectives (MBO, Führung durch Zielvereinbarung)

Bei dieser Methode werden messbare Ziele gemeinschaftlich für das Unternehmen, verschiedene Abteilungen und alle einzelnen Beschäftigten festgelegt. Die Beschäftigten werden jedes Jahr danach beurteilt, inwiefern sie die durch die Ziele vorgegebenen Ergebnisse erreicht haben. MBO ist eine gute Methode zur Bewertung von Tätigkeiten, die keiner Routine unterliegen, z. B. von Managern oder Projektleitern, die Unternehmensziele an die Beschäftigten weitergeben. Durch konkrete, detaillierte Zielvorgaben fördert sie die Produktivität.

Einige Beispiele für Ziele:

Methode der kritischen Ereignisse

Durch Beschreiben bestimmter Ereignisse (oder Zwischenfälle), bei denen die Leistung des Beschäftigten gut oder verbesserungswürdig war, ordnet die Methode der kritischen Ereignisse (CIT, Critical Incident Technique) die Leistung in den Zusammenhang ein und veranschaulicht, warum die Person bestimmte Entscheidungen getroffen hat.

Ein Beispiel: Eine Vorgesetzte erkundigt sich bei einem Mitarbeiter nach einem bestimmten Projekt mit erheblichem Umrüstaufwand. Indem der Mitarbeiter seine Vorgehensweise und deren Einfluss auf das Ergebnis erläutert, kann die Vorgesetzte die Leistung positiv oder negativ beurteilen.

Checklistenmethode

Bei dieser Methode werden eine Reihe von Aussagen von der beurteilenden Person im Hinblick auf das Verhalten oder die Leistung eines Beschäftigten mit „Ja“ oder „Nein“ beantwortet.

Eine Checkliste könnte beispielsweise so aussehen:

• Die Mitarbeiterin ist pünktlich.
• Die Mitarbeiterin ist gegenüber Teammitgliedern höflich und hilfsbereit.
• Die Mitarbeiterin erledigt ihre Arbeit engagiert.
• Die Mitarbeiterin ist zuverlässig.
• Die Mitarbeiterin arbeitet konsequent auf die zugewiesenen Ziele hin.
• Die Mitarbeiterin führt Aufgaben korrekt aus.

360-Grad-Leistungsbewertung

Bei dieser Methode werden Informationen zur Leistung einer Person von Vorgesetzten, Kollegen oder ihnen unterstellten Beschäftigten eingeholt. Diese Gruppenbewertung stellt die Mitarbeiterentwicklung in den Mittelpunkt. Das Feedback aus unterschiedlichen Quellen fließt in das Leistungsmanagement ein.

Die relevanten Beteiligten werden anonym zum arbeitsbezogenen Verhalten der Person sowie zu dessen Auswirkungen auf den Betrieb befragt. Die Bewertungen erfolgen über Onlineformulare, über die die Befragten Feedback zu den Kompetenzen der zu beurteilenden Person geben können. Dazu kann ein beliebiges Bewertungsformat genutzt werden, z. B. eine Likert-Skala:

Bewerten Sie auf einer Skala von eins bis zehn die Führungskompetenz von \[Name des Beschäftigten]:

• Motiviert andere, ihre Ziele zu verwirklichen
• Geht angemessen mit Konflikten um
• Löst Probleme auf kompetente Weise

Kompetenzbasiert

Anstatt die Leistung anhand messbarer Ergebnisse, bestimmter Aufgaben oder arbeitsbezogener Verhaltensweisen zu beurteilen, wird die Leistung bei dieser Methode anhand bestimmter Kompetenzen gemessen, die der jeweiligen Position zugeordnet sind.

Kompetenzen können in Kernkompetenzen und Verhaltensweisen unterteilt werden, die darauf hindeuten, dass die Person diese Kompetenzen besitzt. Beispiel: „Andere ermächtigen“ ist die Kernkompetenz und die zu beobachtenden Verhaltensweisen sind:

• Lässt andere selbst über ihre Arbeit entscheiden
• Ermutigt andere, individuelle und Gruppenziele zu verwirklichen
• Sorgt für positive Verstärkung
• Vermeidet Mikromanagement und fördert das gemeinschaftliche Lösen von Problemen

Beurteilungen nach einer Graphic Rating Scale (GRS)

In der GRS (grafische Bewertungsskala) werden diverse Faktoren aufgelistet, einschließlich Verhaltensweisen und Eigenschaften, die zur Bewertung von Personen anhand von Abstufungen herangezogen werden (z. B. ungenügend, zufriedenstellend, hervorragend).

Beispiele für Eigenschaften:

• Anwesenheit
• Arbeitsqualität
• Teamarbeit
• Zuverlässigkeit

4. Leistungsmanagement in den Geschäftsplanungszyklus integrieren

Da sich das Leistungsmanagement mit persönlichen Zielen befasst, die wiederum in die Strategie zur Verwirklichung der Unternehmensziele einfließen, sollte das Leistungsmanagement wesentlicher Bestandteil des Geschäftsplanungszyklus sein. Das heißt, Mitarbeiterentwicklung, Managerschulungen und andere Leistungsmanagement-Aufgaben sollten eingeplant werden.

5. Für eine klare Kommunikation sorgen

Voraussetzung für ein erfolgreiches Leistungsmanagement sind das Engagement und die Einbeziehung aller Beschäftigten. Es sollte klar kommuniziert werden, was mit dem Leistungsmanagement-Prozess erreicht werden soll, wie er funktioniert, wie Ziele festgelegt werden, anhand welcher Kriterien die Leistung bewertet wird und ob die Vergütung eine Rolle spielt. Durch eine Kultur der offenen Kommunikation kann das Management agil und produktiv bleiben.

6. Überwachung und Überprüfung

Eine Leistungsmanagement-Strategie kann nur dann wirksam sein, wenn man im Auge behält, was sie bewirkt. Mit einer Onlineplattform für das Leistungsmanagement hat man die Kontrolle über Leistungsdaten, Kennzahlen und Mitarbeiterfeedback. Prüfe diese Informationen und verbreite Erkenntnisse im gesamten Unternehmen, um Erfolge zu feiern. Alternativ können mit diesem Wissen rasch nötige Veränderungen in die Wege geleitet werden, damit dein Unternehmen auf Kurs bleibt.

Leistungsbewertungen: Checkliste für Führungskräfte

Im Gespräch mit einem Beschäftigten im Rahmen regelmäßiger Leistungsbewertungen muss unbedingt die Mitarbeiterentwicklung im Mittelpunkt stehen und die Frage, wie Management und Teams gemeinsam die Unternehmensziele umsetzen können. Führungskräfte sollten mit ihren Beschäftigten Folgendes ansprechen:

• Individuelle und Unternehmensziele und -vorgaben klarstellen
• Themen des Bewertungsgesprächs darlegen
• Erfolge erörtern
• Mögliche Verbesserungsbereiche erörtern
• Auf vorherige Ziele eingehen
• Künftige Ziele gemeinsam mit dem Beschäftigten festlegen
• Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung anbieten
• Dem Beschäftigten Zeit einräumen, Fragen zu stellen und Bedenken zu äußern

Leistungsbewertungen: Vorbereitung für Mitarbeitende

Vor dem Gespräch zur Leistungsbewertung sollten Beschäftigte Gelegenheit haben, ihre Leistung selbst einzuschätzen. Unabhängig von der gewählten Bewertungsmethode sollte die Selbsteinschätzung in jedem Leistungsmanagement-System eine wichtige Rolle spielen. Sie gibt den Beschäftigten die Möglichkeit, über ihre Stärken und Schwächen nachzudenken sowie herauszufinden, wie sie sich verbessern können.

Auch für Führungskräfte ist eine Selbsteinschätzung hilfreich. Durch Förderung der Kommunikation erhalten Führungskräfte Feedback dazu, was den Beschäftigten motiviert und inwiefern dessen Talente die Unternehmensziele am besten voranbringen.

Hier einige Beispielfragen für die Selbsteinschätzung von Beschäftigten:

1. Wie ist meine aktuelle Leistung?

Dazu sind die Erwartungen in Bezug auf die Stelle zu berücksichtigen und in welchem Umfang diese derzeit erfüllt werden. Eine SWOT-Analyse kann hilfreich sein, ist aber nicht obligatorisch.

Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken). Ziele weiter zu unterteilen und schriftlich festzuhalten, ist eine hervorragende Methode, um individuelle Ziele zu verwirklichen und sich im Unternehmen weiterzuentwickeln.

2. Was möchte ich erreichen?

An dieser Stelle geht es darum, was du verbessern möchtest oder welche Art der Karriereförderung dich motivieren würde. Das könnte das Erlernen einer neuen Fähigkeit oder die Verbesserung bei aktuellen Aufgaben sein. Auch eine Beförderung ist denkbar. Doch ganz gleich, welche Ziele du verfolgst: Sie sollten konkret und, sofern relevant, auch messbar sein.

3. Anhand welcher Kriterien wird mein Erfolg gemessen?

Mit deiner Position im Unternehmen sind wahrscheinlich diverse Ziele und Indikatoren verknüpft. Überlege, ob diese zu deinem anhaltenden Erfolg beitragen und Erkenntnisse über deinen Fortschritt liefern. Während einige Kriterien naheliegender sind und sich an der Produktivität orientieren, bewerten andere so genannte Soft Skills, die nicht quantifizierbar sind.

4. Was kann ich verbessern?

Die Selbsteinschätzung deiner Leistung in Relation zu den Unternehmens-, Abteilungs- und individuellen Zielen sollte eindeutige Hinweise zur Verbesserung liefern. Benenne bestimmte Bereiche, in denen du dich verbessern könntest, sowie eindeutige Maßnahmen, mit denen du dies voraussichtlich erreichen kannst.

Einsatz von Technologie beim Leistungsmanagement – die Vorteile

Der Einsatz eines modernen Leistungsmanagement-Systems hat eine Reihe von Vorzügen:

• Bereitstellung aussagekräftiger Leistungsergebnisse
• Unterstützung bei der Ausweitung von Schulungen und Programmen zur beruflichen Weiterentwicklung
• Erleichterung der Festlegung von Erwartungen
• Überwachung der Leistung
• Unterstützung bei der Anerkennung von Spitzenleistungen
• Beitrag zur effizienten Verwirklichung von Unternehmenszielen
• Mehr Feedback von Beschäftigten und Förderung einer positiven Einstellung zu Leistungsbeurteilungen

Die Digitalisierung des Leistungsmanagements liefert präzisere Daten und hat einen positiven Einfluss auf Managementprozesse sowie die strategische Entwicklung. Technologiegestützte Leistungsmanagement-Tools vereinfachen den Bewertungsprozess und fördern das Mitarbeiterengagement, was sich in einem größeren Unternehmenserfolg niederschlägt.

Fazit

Ein effektiver Leistungsmanagement-Prozess beginnt mit einer Selbstprüfung, setzt sich mit bestimmten Grundsätzen fort und erzielt durch Strategie und Umsetzung gewisse Auswirkungen. Wenn man es richtig anstellt, vermitteln Leistungsmanagement-Prozesse ein gemeinsame Verständnis der Unternehmensziele sowie einen gemeinschaftlichen Ansatz, um diese zu verwirklichen.

Durch den Einsatz technologiegestützter Leistungsmanagement-Prozesse zur Führung und Weiterentwicklung von Beschäftigten kannst du das Mitarbeiterengagement steigern, die Produktivität ankurbeln und dafür sorgen, dass das gesamte Unternehmen auf seine Mission hinarbeitet.

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