Diese Bezeichnungen haben der Generation Z einen schlechten Ruf eingebracht, einige Fachleute behaupten sogar, dass die jungen Leute nicht auf das Berufsleben vorbereitet wären. Aber wie fair sind diese Behauptungen, und was können Personalleiter:innen tun, damit sich jüngere Talente am Arbeitsplatz willkommen und wertgeschätzt fühlen?

In Wirklichkeit sind die meisten Vertreter:innen der Gen Z entschlossen, ehrgeizig und engagiert. Einige arbeiten bereits in wichtigen Führungspositionen, was ihren Einfluss und ihre Bedeutung verstärkt. Es ist also nur eine Frage der Zeit, bis noch mehr „Gen-Zler:innen“ die Karriereleiter erklimmen werden.

Die Zukunft Ihrer Arbeitskräfte liegt zweifellos in der Generation Z – bis 2030 wird der Anteil nämlich gut 30 Prozent betragen – und HR-Führungskräfte sollten daher für alles offen sein, was diese Generation zu bieten hat. Man sollte also Wege entwickeln, um ihnen sowie ihren Kolleg:innen anderer Generationen dabei zu helfen, gemeinsam erfolgreich zu sein – damit die jungen Talente eine erfolgreiche Karriere im Management machen können und das Unternehmen gleichzeitig die Vorteile dieser Fähigkeiten voll ausschöpfen kann.

Erkenne die Stärken der Gen-Z-Führungskräfte

Das Erste, was HR-Führungskräfte tun können, um Manager:innen der Generation Z den Rücken zu stärken, ist die Beseitigung von Vorurteilen gegenüber ihrer Generation – indem sie einen Blick auf die Fakten werfen. 

Zach Clayton, CEO des digitalen Marketingunternehmens Three Ships, spricht in seinem Buch „True North, Emerging Leader Edition: Leading Authentically in Today’s Workplace“ über einen neuen Ansatz zur Personalführung. Clayton plädiert für einen kooperativen und unterstützenden Ansatz bei der beruflichen Entwicklung – im Gegensatz zu traditionellen Führungsstilen, die eher auf Macht und Kontrolle setzen.

Dieser neue Führungsstil bewährt sich für Führungskräfte aller Generationen: Berufstätige von heute sind weitaus empfänglicher für großzügige Führungsansätze als für autoritäre und herrschsüchtige.

Im Allgemeinen verwenden Gen-Z-Führungskräfte einen kollaborativen und flexiblen Stil, der sich durch ihr Engagement, anderen in ihrem Umfeld zu helfen, auszeichnet. Diese Ansätze sind ein wesentlicher Teil der Führungsphilosophie der Gen Z.

Das Konzept der dienenden Führung spielte eine wichtige Rolle in einer Umfrage unter Gen-Z-Talenten. „Mit gutem Beispiel vorangehen“ wurde ebenso in der Studie von einer anderen Gruppe von Generation-Z-Fachkräften als positive Eigenschaft hervorgehoben.

Junge Führungskräfte engagieren sich in ihrem Ansatz zudem für Authentizität, Akzeptanz und Inklusion. Sie bemühen sich, ihre Teams zu befähigen, und zeigen – entgegen manchen Vorurteilen – geschickte Kommunikationsfähigkeiten. 

In der Regel sind Führungskräfte der Gen Z darum bemüht, ihren Team-Mitgliedern zum Erfolg zu verhelfen, verbesserungswürdige Bereiche zu identifizieren und Unterstützung sowie Ressourcen bereitzustellen. Mit ihrer ausgeprägten Fähigkeit, zuzuhören und Empathie zu zeigen, können sie besonders effektiv Vertrauen und Verbindungen zu den Menschen aufbauen, die unter ihrer Führung stehen. Diese Eigenschaften geben ihnen all das, was sie brauchen, um das volle Potenzial ihrer Teams zu entfalten.

1. Motiviere die Gen Z mit Anreizen, die Anklang finden

Um das Potenzial der Gen-Z-Teammitglieder voll auszuschöpfen, sollten HR-Führungskräfte sich mit den Wertvorstellungen und Dingen auseinandersetzen, die für die Gen Z von Bedeutung sind. Dasselbe gilt auch für Führungskräfte der Generation Z selbst, denn es ist wichtig, gezielte Wege zu finden, Manager:innen mit geeigneten Anreizen zu motivieren.

Was für junge Führungskräfte zählt:

• Betone die Work-Life-Balance und Flexibilität in deinem Unternehmen, um ein gesundes Verhältnis zur Arbeit zu fördern und die Gefahr von Burn-outs zu verringern
• Etabliere deine DEI&B-Strategie als einen wesentlichen Bestandteil der Unternehmenskultur, nicht nur, um Engagement zu demonstrieren, sondern auch, um ein integratives Umfeld zu schaffen, in dem das Potenzial der Mitarbeitenden optimal genutzt wird
• Festige ESG-Programme und -Kultur, um zum Schutz des Planeten beizutragen und für eine achtsamere und nachhaltigere Unternehmensführung zu sorgen

Die Bemühungen der HR-Abteilung hinsichtlich dieser Anreize tragen dazu bei, dass Talente der Generation Z engagiert und motiviert bleiben – ganz gleich, ob sie eine Führungsrolle innehaben oder nicht.

2. Biete mehr Präsenztraining für Führungskräfte sowie Unterstützung an

Die Ausbildung von Fachkräften der Generation Z zu außergewöhnlichen Führungskräften erfordert ein engagiertes Präsenztraining und Unterstützung durch die Personalabteilung.

Die Bereitstellung einer umfassenden Betreuung für junge und relativ unerfahrene Führungskräfte ist unabdingbar, damit sie lernen und sich verbessern können und sich in Ihrem Unternehmen wertgeschätzt fühlen.

Jede neue Führungskraft kann von ausführlichem Feedback durch eine:n erfahrene:n Mentor:in, offener Kommunikation über Herausforderungen und ihre laufende Entwicklung sowie dem Zugang zu Trainingsprogrammen für Führungskräfte profitieren.

Vor allem die Generation Z weiß Ehrlichkeit und Transparenz zu schätzen. Sei deshalb so offen wie möglich, was die Situation im Unternehmen und die Fortschritte angeht. Es ist wichtig, sich für Integrität und Bescheidenheit auszusprechen, wenn es darum geht, die berufliche Entwicklung der Gen-Z-Fachkräfte zu unterstützen und ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sie sich vorstellen können, viele Jahre zu verbringen.

3. Schenke deinen Gen-Z-Führungskräften Vertrauen

Jede erfolgreiche Führungskraft hat es verdient, das Vertrauen und den Respekt der Geschäftsleitung sowie der Personalabteilung zu erhalten – junge Führungskräfte sind da keine Ausnahme.

Manager:innen der Generation Z sind von Natur aus erfolgsorientiert. Gib ihnen den nötigen Freiraum, um ihre Fähigkeiten zum kritischen Denken und ihre persönlichen Beziehungen zu nutzen, um die Herausforderungen zu meistern, vor denen sie stehen. In der dynamischen Geschäftswelt von heute ist es oft wichtiger, ein sicheres Ambiente zu schaffen, in dem man neue Ideen ausprobieren und dazulernen kann, als ein übermäßig schützendes Umfeld zu erzwingen, das die Freiheit der Mitarbeitenden einschränkt.

Ziehe es in Erwägung, für jede Gen-Z-Führungskraft eine enge Mentoring-Beziehung mit jemandem einzurichten, damit sie in einer unterstützenden Umgebung Dinge besprechen und auftretende Probleme lösen können. Bedenke zudem, dass die Generation Z schnell lernt und mit der sich rasch entwickelnden Technologie aufgewachsen ist. Gen-Z-Teammitglieder verstehen neue Software in der Regel recht schnell und sind in der Lage, andere mit ins Boot zu holen.

4. Vertraue auf den Unternehmergeist der Gen Z

Zoomer sind innovativ und motiviert. Sie scheuen sich nicht, neue Wege zu beschreiten, Ideen zu entwickeln oder frischen Wind in altbewährte Prozesse zu bringen.

Diese Einstellung kann für genau die Entwicklung sorgen, die ein wettbewerbsfähiges Unternehmen heutzutage braucht, um in der jeweiligen Branche an der Spitze zu bleiben. Wenn man Manager:innen der Generation Z die Möglichkeit einräumt, sich als unabhängige Führungskräfte zu profilieren, wird damit die Kreativität im gesamten Unternehmen beflügelt, die Kundentreue gefördert und letztendlich auch der Umsatz gesteigert.

Belohne Erfolge der Gen Z mit Entlohnung sowie Anerkennung, und sie werden deine Teams zu neuen Höhenflügen verhelfen. Wenn sie jedoch nicht die Bestätigung und Anerkennung erhalten, die sie ihrer Meinung nach verdienen, könnte der ihnen innewohnende Unternehmergeist sie eher dazu beflügeln, sich selbstständig zu machen.

Es ist höchste Zeit, Gen-Z-Führungskompetenzen zu zelebrieren

Denn daran führt kein Weg vorbei: Die Führungskräfte der Generation Z sind die Zukunft der modernen Arbeitsplätze. Diese Talente jetzt zu fördern, ist das beste Mittel, um ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten voll auszuschöpfen – und so die jungen Talente zur Unterstützung der Unternehmensziele zu nutzen.

Es ist die Aufgabe von HR-Führungskräften, sich von den allgemeinen Vorurteilen über die Generation Z zu entfernen sowie auch den innovativen, zukunftsweisenden Charakter dieser Generation zu akzeptieren – und zu zelebrieren. Indem jungen Führungskräften die Fähigkeiten und Ressourcen zur Verfügung gestellt werden, die sie für eine erfolgreiche Karriere benötigen, erhöhst du ihre Loyalität und bildest Teams, die von einem kollaborativen, unternehmerischen Geist angetrieben werden.

Deine bestärkten Gen-Z-Führungskräfte werden sich für ihre Team-Mitglieder einsetzen, neue Ideen einbringen und somit dazu beitragen, das Unternehmen in einer sich stark wandelnden Welt voranzubringen.

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Wettbewerbsfähige Vergütung und Zusatzleistungen wie diese sind entscheidend, um Spitzenkräfte ins Boot zu holen und dauerhaft zu binden, um die Bedürfnisse der Teammitglieder zu erfüllen, um sich das Engagement der Mitarbeitenden zu sichern und um eine gesunde Arbeitsumgebung zu schaffen.

Auf diese Weise können Unternehmen ihrer Unternehmenskultur Ausdruck verleihen und zeigen, dass sie in eine Geschäftsstrategie investieren, die die Menschen in den Vordergrund stellt.

Einem Bericht von MOBE und HR Dive zufolge können optimal eingesetzte Zusatzleistungen „etwa die Leistung und die Arbeitsmoral im Unternehmen wesentlich steigern [und] … die physische, psychische und emotionale Gesundheit der Mitarbeitenden unterstützen.“

Doch passen alle angebotenen Mitarbeitervergünstigungen zu den Bedürfnissen deiner Teams?

Manche Vorteile klingen vielleicht gut, werden von deinen Teams jedoch gar nicht gebraucht oder genutzt. Es stehen zahlreiche unterschiedliche Zusatzleistungen zur Auswahl, doch nicht alle werden tatsächlich gebraucht.

Wie viel Geld geht also für ungenutzte Mitarbeitervergünstigungen flöten? Und wie kannst du deine Zusatzleistungen so anpassen, dass sie spürbare Veränderungen im Berufs- und Privatleben deiner Mitarbeitenden herbeiführen?

Die besten Leistungsprogramme sind viel mehr als eine reine Checkliste von Vorteilen. Sie können einen echten Unterschied machen und die Lebensqualität der Einzelnen steigern.

In diesem Blogbeitrag sehen wir uns an, wieso es so wichtig ist, angesichts der aktuellen angespannten Wirtschafts- und Arbeitsmarktlage die passenden Zusatzleistungen auszuwählen.

Wir werden zudem einige Best Practices für Zusatzleistungen teilen und uns den Fragen widmen, wie mit priorisierten Mitarbeiterleistungen beste ROIs erzielt und wie unterdurchschnittliche Leistungen aufgedeckt werden können. Abschließend sehen wir uns an, wie diese Leistungen durch höherwertige und kosteneffektive Optionen ersetzt werden können, um die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeitenden zu erfüllen.

Best Practices für die Bereitstellung von Mitarbeiterleistungen

Eine gesunde Unternehmenskultur besteht darin, Mitarbeitende zur Nutzung ihrer Vorteile zu motivieren. Das beginnt ganz oben – von der Inanspruchnahme von Urlaubstagen und dem Abschalten des Bildschirms zu vernünftigen Zeiten bis hin zur Nutzung von Gesundheitsvorsorgeleistungen und Essen- und Reisekostenzuschüssen.

Wer mitbekommt, dass Vorgesetzte vorteilhafte Unternehmensleistungen in Anspruch nehmen, folgt auch eher diesem Beispiel.

Ebenso wichtig ist es jedoch, dass Unternehmen ihren Teams von ihren Vorteilen erzählen. Immerhin kann auf diese Weise der ROI der Leistungen für das Unternehmen gesteigert werden. Diese lohnenden Investitionen sorgen für mehr Engagement und Zufriedenheit in der Belegschaft (ganz zu schweigen von niedrigeren Burn-out-Raten).

Es wäre auch möglich, Mitarbeitenden in Workshops zu zeigen, wie sie ihre Zusatzleistungen optimal nutzen.

Im Zusammenhang mit Zusatzleistungen sollte deutlich werden, dass diese deine Teams unabhängig von ihrer Ethnizität, ihrem Alter und ihrem Geschlecht unterstützen.

Bestimmte Vorteile sind auf bestimmte Zielgruppen zugeschnitten, was dazu führen kann, dass sich andere Personen ausgeschlossen fühlen, weil keine geeigneten Alternativen zur Verfügung stehen.

So unterstützt etwa die Elternzeit frischgebackene Eltern. Eine tolle Leistung, doch es ist wichtig, auch andere Zusatzleistungen für Teammitglieder außerhalb dieser Zielgruppe zur Verfügung stellen zu können, beispielsweise Elternzeit für Großeltern oder Pensionsleistungen.

Mitarbeitenden sollte also immer die Möglichkeit geboten werden, aus verschiedenen Vorteilen auszuwählen, die zu ihrem persönlichen Bedarf und Lebensstil passen. Diese Autonomie kann die Inanspruchnahme geeigneter Leistungen noch zusätzlich fördern.

Welche Vorteile werden aktuell angeboten?

Um nachzuvollziehen, welchen ROI deine Zusatzleistungen bieten, muss dein HR-Team zunächst über die unterschiedlichen Leistungen und deren standortabhängige Verfügbarkeit Bescheid wissen. Das ist dann besonders wichtig, wenn dein Team global verstreut ist.

Um einen Überblick über die aktuellen Leistungen zu erhalten, solltest du mit deinen regionalen HR-Führungskräften sprechen und eine Bestandsaufnahme durchführen. So lässt sich feststellen:

• welche Zusatzleistungen du anbietest
• an wen sich diese Zusatzleistungen richten
• ob sich deine Zusatzleistungen je nach Standort unterscheiden (und falls ja, wie)

Welche Vorteile werden von deinen Teams tatsächlich genutzt?

Da du jetzt den aktuellen Stand deiner Zusatzleistungen kennst, solltest du den ROI deiner Investition in Mitarbeiterleistungen ermitteln.

Wie?

Am einfachsten ist es, direkt mit deinen Teams zu sprechen. So kannst du die genutzten Zusatzleistungen lokalisieren und herausfinden, wie hilfreich diese wirklich sind und wie deine Teams zur Teilnahme am Vorteilsprogramm motiviert werden können.

Dafür kannst du deine Mitarbeitenden befragen – oder direkte Vorgesetzte damit beauftragen, in deinem Namen Feedback einzuholen –, um zu ermitteln, weshalb Leistungen gut abschneiden oder nicht.

Dabei solltest du ein offenes Ohr für sämtliche Ideen haben und unter anderem auf folgende Feedback-Muster achten:

• Wissen deine Mitarbeitenden, wie sie auf ihre Zusatzleistungen zugreifen?
• Können sie Vorschläge zur Optimierung ihrer aktuellen Leistungsangebote machen?
• Verursachen manche Leistungen Ärger und Missgunst bei anderen Personen?
• Welche Zusatzleistungen werden kaum in Anspruch genommen?
• Und die größte Frage: Welche Zusatzleistungen fehlen im Angebotskatalog? Inwieweit würde sich eine Investition auszahlen? Wie und wie häufig würden diese Leistungen genutzt werden?

Nutze HR-Technologien zur Erfassung und Analyse deiner Daten

Nun sollten dir jede Menge Daten zu deinem Leistungsangebot, zur Nutzung der Leistungen und zu etwaigen Lücken im Angebotskatalog zur Verfügung stehen.

Wenn der ROI unterschiedlicher Arten von Zusatzleistungen jedoch nicht manuell ermittelt werden kann, kann es schwierig sein, die Zahlen richtig zu interpretieren.

Mithilfe von Vergütungsmanagement-Tools erhältst du einen Überblick über deine Vergütungs- und Leistungspakete, da sie dir belastbare Daten liefern und analysieren. Daraus lassen sich praktisch umsetzbare Erkenntnisse gewinnen.

Mit diesen zur Verfügung stehenden Tools ermittelst du ganz einfach:

• schlecht und sehr gut abschneidende Zusatzleistungen
• welche Zusatzleistungen deine Teams nutzen und welche nicht ausgeschöpft werden
• welche Zielgruppen welche Zusatzleistungen in Anspruch nehmen

Intensiviere deine Zusatzleistungen

Nachdem du mehr über deine leistungsfähigsten Vorteile – sowie über etwaige Lücken, wenig ausgeschöpfte Vorteile und Vergütungen – herausgefunden hast, kannst du dein Leistungspaket entsprechend anpassen, um den Zielgruppen, Bedürfnissen und Erwartungen deiner Teams am besten zu entsprechen.

Du kannst dir überlegen, deinen Zusatzleistungen ein neues Image zu verpassen, um deine neuen Angebote zu bewerben. Dies entfacht Vorfreude und neues Engagement. Darüber hinaus kann eine eigene Informationskampagne über die Vorteile der neuen Zusatzleistungen aufklären.

Bleib am Ball deiner Zusatzleistungen

Es ist ein guter Anfang, eine Einschätzung der aktuellen Zusatzleistungen vorzunehmen. Damit deine Mitarbeitenden ihre Leistungen und Vergütungspakete optimal nutzen können, ist es allerdings wichtig, die Effektivität deiner Leistungen regelmäßig zu überprüfen.

Frag bei deinen Teams nach, ob bekannt ist, welche Zusatzleistungen zur Verfügung stehen und wie sie korrekt darauf zugreifen können.

Dieser zyklische Prozess hilft dir dabei, Anpassungen an die sich ändernden Bedürfnisse deiner Mitarbeitenden vorzunehmen. Zudem verschafft er dir einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung auf dem angespannten Arbeitsmarkt.

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Während in zahlreichen Ländern Gesetze erlassen werden, um die Umsetzung von DEI-Vorhaben zu unterstützen, kam es auf Bundesebene in den USA zur Umkehrung von Maßnahmen zugunsten benachteiligter Gruppen. Diverse US-Bundesstaaten verbieten nun gänzlich Diversitäts- und Inklusions-Initiativen aufgrund der Ethnizität oder des Geschlechts.

Neben diesem Rückschlag auf rechtlicher Ebene kommt hinzu, dass eine unberechenbare Wirtschaftslage viele Unternehmen zur Kürzung ihrer Budgets zwingt – DEI-Initiativen sind häufig die ersten Bereiche, die abgebaut werden. Doch wie wirkt sich dieser Widerstand gegen DEI im echten Leben aus? Inwieweit sind diese Auswirkungen für Mitarbeitende am Arbeitsplatz spürbar?

Die Entwicklung berufstätiger Frauen in Zahlen

Anlässlich des Internationalen Frauentags haben wir mit unserer dritten Jahresumfrage zum Thema Frauen am globalen Arbeitsmarkt die Gleichstellung der Geschlechter näher beleuchtet.

Dazu haben wir 7.000 Personen in den USA, im Vereinigten Königreich, in Deutschland und in Australien zu ihrer Wahrnehmung von Frauen am Arbeitsplatz befragt. Es wurde deutlich: Auch wenn schon viel erreicht wurde, haben wir bis zu unserem Ziel von echter Gleichstellung und Gleichberechtigung noch einen weiten Weg vor uns.

Im Allgemeinen kann man sagen, dass sich die Gleichberechtigung auf dem Weg der Besserung befindet.

Frauen haben immer mehr Vertrauen in ihre Leistung bei der Arbeit

Frauen aller vier befragten Regionen fühlen sich zuversichtlicher und selbstsicherer als im letzten Jahr, was ihre Leistung bei der Arbeit betrifft.

Im Vereinigten Königreich gaben 93 % der Frauen an, sich sehr selbstsicher oder meist selbstsicher hinsichtlich ihrer Leistung bei der Arbeit zu fühlen (im Vergleich zu 92 % im Vorjahr). In den USA stieg das Selbstvertrauen in die eigene berufliche Leistung bei Frauen um 10 % von 86 % im Vorjahr auf 96 % in der diesjährigen Umfrage.

In Australien und Deutschland konnten sogar noch größere Anstiege verzeichnet werden. In Deutschland gaben 81 % der Frauen an, sich sehr selbstsicher oder meist selbstsicher hinsichtlich ihrer Leistung bei der Arbeit zu fühlen (im Vergleich zu 56 % im Vorjahr). In Australien stieg das Selbstvertrauen der Frauen um unglaubliche 33 % von nur 52 % im Vorjahr auf 85 % in diesem Jahr.

Die meisten Frauen fühlen sich Männern gegenüber gleichwertig befördert

Auf die Frage, ob sie ihrer Meinung nach im gleichen Maße wie die Männer im Unternehmen befördert werden, fielen die Antworten je nach Region unterschiedlich aus.

Im Vereinigten Königreich empfanden lediglich 55 % der Frauen eine gleichwertige Beförderung von Frauen und Männern im Unternehmen gegenüber 57 % im Vorjahr. Gleichzeitig hatten 70 % der Männer das Gefühl, dass Frauen und Männer gleichwertig befördert werden.

In den USA waren 61 % der Frauen der Meinung, dass sie im gleichen Maße wie die Männer im Unternehmen befördert werden (im Vergleich zu 54 % im Vorjahr). Die Männer, die in unserer Jahresumfrage in den USA die gleiche Frage gestellt bekamen, stimmten zu 80 % dafür, dass Frauen und Männer gleichwertig befördert werden.

Die Antworten in Australien und Deutschland fielen ähnlich aus. In Australien gaben in diesem Jahr 54 % der Frauen an, dass sie das Gefühl hatten, im gleichen Maße wie die Männer im Unternehmen befördert zu werden (gegenüber lediglich 41 % im Vorjahr), allerdings empfanden 76 % der Männer in Australien eine gleichwertige Beförderung von Frauen und Männern.

In Deutschland empfanden 53 % der Frauen eine gleichwertige Beförderung von Frauen und Männern im Unternehmen gegenüber 40 % im Vorjahr (gleichzeitig hatten 70 % der Männer das Gefühl, dass Frauen und Männer gleichwertig befördert werden).

Die meisten Frauen haben das Gefühl, dass Männer und Frauen für die gleiche Position gleich bezahlt werden

Die Frage, ob Frauen und Männer für die gleiche Position im Unternehmen ihrer Meinung nach gleich bezahlt werden, bejahte mehr als die Hälfte der Umfrageteilnehmenden im Vereinigten Königreich (58 %), in den USA (56 %) und in Australien (54 %). Damit haben sich die Zahlen in diesen Ländern im Vergleich zum Vorjahr verbessert. In Deutschland sind die Zahlen jedoch drastisch gesunken.

Nur 3 % der Frauen in Deutschland gaben an, das Gefühl zu haben, dass Frauen und Männer für die gleiche Position gleich bezahlt werden. Damit sinkt der Prozentsatz von 37 % im Vorjahr um enttäuschende 34 %.

Die gleiche Frage unserer Umfrage bejahten 48 % der Männer in Deutschland, 80 % der Männer in Australien, 82 % der Männer in den USA und 79 % der Männer im Vereinigten Königreich. Die Diskrepanz in der Wahrnehmung zwischen den Geschlechtern ist also nach wie vor gewaltig.

Frauen fühlen sich zunehmend wohler und qualifizierter bei der Arbeit

In der Frage der Gleichstellung von Frauen und Männern geht es zwar langsam voran, doch der Trend zeigt nach oben. Die Frage, ob sie sich jemals durch Kolleginnen oder Kollegen aufgrund ihres Geschlechts unwohl oder weniger qualifiziert am Arbeitsplatz gefühlt haben, verneinte die Mehrheit der Frauen.

Im Vereinigten Königreich gaben 77 % der Frauen an, sich noch nie durch andere aufgrund ihres Geschlechts unwohl oder weniger qualifiziert am Arbeitsplatz gefühlt zu haben. Damit blieb der Prozentsatz auf dem gleichen Level wie im Vorjahr. Jedoch gaben 2023 und 2024 23 % der Frauen an, sich durch andere unwohl gefühlt zu haben. Hier besteht noch enormes Verbesserungspotenzial.

Die gute Nachricht: Der Prozentsatz der Frauen, die angaben, sich noch nie durch andere aufgrund ihres Geschlechts unwohl oder weniger qualifiziert am Arbeitsplatz gefühlt zu haben, stieg sowohl in den USA (von 68 % im Jahr 2023 auf 78 % im Jahr 2024) als auch in Australien (von 55 % im Jahr 2023 auf 72 % im Jahr 2024).

In Deutschland hingegen gaben nur 27 % der Frauen an, dass sie am Arbeitsplatz noch nie so behandelt wurden, dass sie sich unwohl oder weniger qualifiziert fühlten (im Vergleich zu 60 % im Vorjahr).

Frauen sollten die Anerkennung erhalten, die sie verdienen

Insgesamt lässt sich festhalten, dass sich die Lage für Frauen in der globalen Arbeitswelt verbessert. Auch wenn es sich manchmal nach einem aussichtslosen Kampf anfühlt, eine Gleichstellung für alle zu erreichen, so lässt sich doch einiges tun, um den Arbeitsplatz gleichberechtigter, gerechter und inklusiver zu gestalten. Dazu braucht es proaktive (und einfache) Initiativen für den Alltag, die deiner Unternehmenskultur den nötigen Aufschwung verleihen.

1. Finde heraus, wie gut Frauen in der lokalen Wirtschaft und Verwaltung vertreten sind

Dank regelmäßiger Sensibilisierungskampagnen hat der Kampf um die Gleichstellung der Geschlechter in unserer modernen Gesellschaft große Fortschritte gemacht. Häufig beginnen wirkungsvolle Initiativen auf lokaler Ebene. Beteilige dich an den Kampagnen, indem du Vortragende dazu einlädst, über die Repräsentation (oder Unterrepräsentation) von Frauen in lokalen Unternehmen und Regierungsorganisationen zu sprechen. Oder stelle deinen Teams Unternehmerinnen aus der Region vor, um eine Zusammenarbeit zugunsten der Geschlechtergleichstellung zu erörtern.

2. Starte Praktikums- und Mentoring-Programme für Frauen und Mädchen

Wie immer gilt: Eine Investition in die Mitarbeitenden ist eine Investition ins Unternehmen. Mit Praktikumsprogrammen für Mädchen und junge Frauen können Branchen kennengelernt, Erfahrungen gesammelt und Kompetenzen gestärkt werden.

Mentoring-Programme von Frauen für Frauen können die Führungsqualität verbessern, Vertrauen in die eigenen beruflichen Fähigkeiten schaffen und den Grundstein für talentierte Führungskräfte der nächsten Generation legen. Strategische Programme wie diese tragen dazu bei, die Qualifikationslücke zu schließen und gleichzeitig eine gesunde Unternehmenskultur mit vielfältigen und inklusiven Teams aller Geschlechter aufzubauen.

3. Veranstalte Empowerment-Treffen für Frauen

Veranstalte professionelle Empowerment-Treffen und biete damit weiblichen Teammitgliedern, Bewerberinnen, Kundinnen und Geschäftspartnerinnen eine passende Plattform, um nützliche Beziehungen aufzubauen, die zu einem gesunden Karrierewachstum beitragen.

Diese Treffen bieten Frauen eine sichere Umgebung, in der sie sich persönlich und beruflich weiterentwickeln können. Sie sind zudem entscheidend, um eine inklusive und vielfältige Unternehmenskultur zu fördern, in der Diversität und Gleichberechtigung an vorderster Stelle stehen.

Werde kreativ und biete eine Vielzahl von unterschiedlichen Aktivitäten und Netzwerkmöglichkeiten an, z. B.:

• Podiumsdiskussionen mit Führungskräften. Auf diese Weise bietest du erfolgreichen weiblichen Führungskräften eine Plattform, über die sie ihre Erfahrungen teilen, Wissen vermitteln und andere Frauen auf ihrer beruflichen Reise inspirieren (und anleiten) können.
• Workshops. In interaktiven Sitzungen können Teilnehmerinnen ihre beruflichen Kompetenzen ausbauen, etwa in den Bereichen Verhandlungsgeschick, Personalmanagement, Führungskompetenz und Entscheidungsfindung.

4. Besprich gesundheitliche und frauenspezifische Zusatzleistungen in deinem Unternehmen

Frauen lassen sich mit frauenspezifischen Zusatzleistungen ideal unterstützen. Dazu gehören etwa Gesundheitsdienstleistungen, geteilte Elternzeit, flexible Arbeitsstrukturen und Mentoring-Möglichkeiten durch Führungskräfte. Überprüfe dein Leistungsangebot – möglicherweise lässt es sich durch attraktive frauenspezifische Leistungen ergänzen oder du kannst bestehende Leistungen weiter verbessern.

Sollte es noch keine geben, kannst du dir überlegen, eine ERG (Employee Resource Group, Arbeitskräftegruppe) ins Leben zu rufen, in der Frauen ihre Anliegen in einem sicheren Rahmen besprechen und wertvolles Feedback zu den frauenspezifischen Leistungspaketen des Unternehmens geben können.

Am wichtigsten ist es, deinen Teams zu verdeutlichen, wie sie ihre Leistungen optimal nutzen können. In Informationsveranstaltungen können Mitarbeitende über die verfügbaren Zusatzleistungen und den Zugriff darauf informiert werden.

5. Diskutiere Lohngleichheit in deinem Unternehmen

Weltweit wird einiges dafür getan, um die Lohnlücke zu schließen, doch es geht nur langsam voran. Um die Lohngerechtigkeit im Unternehmen zu verbessern, solltest du mit deinen Mitarbeitenden offen über Gehälter sprechen.

Lohngleichheit lässt sich nur im Team erreichen und braucht Zeit. Gehaltstransparenz ist ein wesentliches Kriterium. Besprich mit deinen Teams, wo diese stehen (und wieso) und nimm ihre Rückmeldungen an.

Frauen-Empowerment zu jeder Zeit

Wir haben noch einen weiten Weg vor uns, um echte Gleichberechtigung am Arbeitsplatz zu erzielen. Doch ein großes Stück ist schon geschafft.

Der Internationale Frauentag ist der ideale Zeitpunkt, um unsere strategische Ausrichtung bei der Gleichstellung der Geschlechter neu zu beurteilen. Das erreichen wir mit konkreten mitarbeiterorientierten Programmen, die zu den Geschäftsprioritäten passen.

Wir sollten uns Zeit nehmen und überlegen, wo wir uns befinden, wo wir hin möchten und wie wir dorthin kommen. Setze dir neue Ziele und erkunde innovative Möglichkeiten, um Chancen für Frauen und Menschen aller Geschlechter am Arbeitsplatz zu schaffen. Wenn es um die Zukunft von Gleichheit und Gleichberechtigung geht, sollten wir immer hoch hinaus wollen.

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Unternehmen, die Top-Talente ansprechen und halten möchten, erkennen, dass Aufstiegschancen nicht länger als Luxus oder Vergünstigung gelten, sondern in jeder Phase der Teamentwicklung – von der Rekrutierung und Einstellung bis hin zu Unternehmenskultur und Engagement – Priorität haben müssen.

Im Webinar „Priorisierung von Karriereentwicklung und interner Mobilität im gesamten Werdegang von Mitarbeitenden“ von HiBob erörterten ausgewählte Branchenfachleute, wie wichtig es ist, in wachsenden Unternehmen die Karriereentwicklung im Blick zu haben, und formulierten Tipps und Best Practices zur Umsetzung dieser Ziele.

• Amanda Friedl, ehemalige VP für Strategie bei JazzHR
• Bryce Weinert, Betriebsleiterin bei TeamBuilding
• Kevin Campbell, Personalwissenschaftler und leitender Coach bei Lifted Leadership

Folgende wichtige Erkenntnisse lassen sich aus diesem Gespräch gewinnen.

Personen einstellen, die sich weiterentwickeln möchten

Während eines Einstellungs- oder Telefongesprächs mit Bewerber*innen über ihre nächste Position zu sprechen – also die, die möglicherweise nach der Stelle kommt, für die du sie in Betracht ziehst –, scheint zunächst ungewöhnlich. Doch bereits frühzeitig über interne Mobilität und Karriereentwicklung zu sprechen, ist wichtig, um die richtigen Personen für dein Unternehmen anzusprechen.

Bryce sagt, dass die besten Kandidat*innen, mit denen sie spricht, nicht einfach nur nach einem Job suchen, sondern nach einem Ort, an dem sie eine tiefe Verbindung zur Unternehmenskultur, zu den Zielen oder zum Produkt aufbauen und sich voll und ganz einbringen können.

„Wenn man ihnen Gelegenheit gibt, sich an diesem Arbeitsplatz weiterzuentwickeln“, erklärt sie, „und das von Anfang an offen kommuniziert, setzen sich diese Top-Talente genauso für das Unternehmen ein, wie man sich für sie einsetzt.“

Im hart umkämpften Arbeitsmarkt kann es zudem vorteilhaft sein, mit Aufstiegschancen zu werben.

„Wenn man sich um neue Talente bemüht, möchte man die besten ansprechen“, meint Amanda. „Wenn man also bereits in der Stellenanzeige, beim ersten telefonischen Kontakt usw. die Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb des Unternehmens anspricht, zieht man die richtigen Leute an.Außerdem schafft man im gesamten Unternehmen eine Kultur, Mitarbeitende einzustellen, die sich weiterentwickeln möchten.“

Vor allem auf den Karriereseiten ihrer Website können Unternehmen demonstrieren, dass sie sich für Karriereentwicklung einsetzen.

„Werden dort die Auszeichnungen, die Sie in Ihrer Branche erhalten haben, aufgeführt oder Personen, die im Kundensupport angefangen haben, dann in den Bereich Kundenerfolg gewechselt sind und jetzt vielleicht eine ganz andere Position innehaben und dort völlig aufgehen?“,fragt Kevin. „Denn das zählt für Menschen letztlich mehr als Branchenauszeichnungen.“

Und auch wenn das klischeebehaftet ist, schwören Bryce und ihr Team darauf, die oft gefürchtete Frage zu stellen: Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?

„Wir haben durch diese Frage so viele unerkannte Talente aufgedeckt“, sagt sie, „und konnten Menschen mit den Aufgaben oder Positionen betrauen, bei denen genau diese verborgenen Talente gefragt sind. So konnten die Mitarbeitenden ihre Position selbst mitgestalten.“

Mit Leistungsbeurteilungen eine Kultur der Weiterentwicklung schaffen

Wenn die Neueinstellungen dann an Bord sind, müssen die Versprechen eingehalten werden. Eine standardmäßige HR-Funktion bietet Führungskräften die einzigartige Gelegenheit, aktiv an der Kultur der Weiterentwicklung mitzuarbeiten: die Leistungsbeurteilung.

Beurteilungen können stressig sein, doch Bryce meint, dass man durch einen entsprechenden Rahmen ein ausgeglichenes Gespräch erzielt, insbesondere, wenn sich die Selbsteinschätzung zunächst auf Stärken und Errungenschaften konzentriert.

„Man sollte Mitarbeitende nicht nur nach Verbesserungsbedarf oder Bereichen fragen, in denen sie hinter den Erwartungen zurückgeblieben sind, sondern ihnen auch die Möglichkeit geben, sich selbst auf die Schulter zu klopfen“, meint sie.„Wenn man in Erfahrung bringt, wo Mitarbeitende ihrer Meinung nach aufgetrumpft oder gute Arbeit geleistet haben, gewinnt man Erkenntnisse darüber, wofür sie brennen, was sie erreichen möchten und wie man sie bei ihrer beruflichen Weiterentwicklung unterstützen kann.

Richtig durchgeführte Leistungsbeurteilungen können eine positive Entwicklung anstoßen“, sagt Kevin. „Es gibt einen Zusammenhang zwischen einer guten Employee Experience und guten Leistungen“, erklärt er. „Wenn Menschen bessere Leistungen erbringen, sehen sie ihre Employee Experience in einem besseren Licht. Und wenn sie ihre Employee Experience positiv sehen, erbringen sie bessere Leistungen.Eine der wichtigsten Fragen in Hinblick auf Leistungsbeurteilungen ist daher: Verbessern sie wirklich die Leistung der Mitarbeitenden? In diesem Fall verbessern sie nämlich auch die Employee Experience, was eine echte Positivspirale bewirkt.“

Mit mehreren Beurteilungen pro Jahr mehr Dynamik erzeugen

Bei JazzHR führen Amanda und ihr Team wöchentliche Selbstbeurteilungen durch, die etwa fünf Minuten dauern und Mitarbeitende nach ihrer Woche fragen. 

„Vorgesetzten hilft es sehr, die Dynamik im Team zu erkennen“, meint sie.„Außerdem ist es hilfreich für die großen jährlichen Leistungsbeurteilungen, wenn man auf wöchentliche Check-ins zurückblicken kann.“

Bryce beschreibt, wie schwierig es ist, die Leistung, Verhaltensweisen, Lernerfahrungen und Ziele eines ganzen Jahres in einem einstündigen Meeting zu beurteilen. „Solch ein Gespräch kann nicht erfolgreich sein“, meint sie und fügt hinzu, dass sie selbst Leistungsbeurteilungen am liebsten mindestens viermal im Jahr durchführt. „Je mehr Gespräche, desto besser. Dadurch werden sie weniger stressig. Wenn wir uns daran gewöhnen, diese Gespräche zu führen, sind sie umso hilfreicher.“

Den Aufstieg innerhalb des Unternehmens zur Norm machen

Um die interne Mobilität zu einer Säule des Unternehmens zu machen, kann es schon ausreichen, in einer Richtlinie festzuhalten, dass neue Stellen zunächst intern ausgeschrieben und erst später für eine größere Bewerbergruppe zugänglich gemacht werden.

„Es ist schwierig, stets über neue Kompetenzen der eigenen Mitarbeitenden auf dem Laufenden zu bleiben, besonders in einem wachsenden Unternehmen“, meint Amanda. „Doch wenn man ihnen die Möglichkeit gibt, sich als Erste zu bewerben und den Vorzug zu erhalten, sieht man immer, wer sich hervortut, wer an Weiterentwicklung interessiert ist.“

Bryce empfiehlt, noch einen Schritt weiter zu gehen, um Informationen zum aktuellen Personal zu erhalten. Sie selbst nennt diese Umfragepraxis scherzhaft „Tinder-Profil“.

„Auf welche Bereiche legen sie besonderen Wert?“, fragt sie. „In welchen Bereichen würden sie gerne zum Wachstum beitragen? Welche außergewöhnlichen verborgenen Talente haben sie? Welche Interessen haben sie, was mögen sie, was nicht?Wenn sich dann neue Chancen im Unternehmen auftun, haben wir diese interessanten Daten, die wir heranziehen können, um zu sehen, ob es intern passende Kandidat*innen gibt.“

Vorgesetzte dazu anhalten, sich für Weiterentwicklung einzusetzen

Vorgesetzte können bei der Karriereentwicklung ihrer Teammitglieder eine entscheidende Rolle spielen.

„Als Vorgesetzte*r muss man sich auch als Karrierecoach betrachten“, so Kevin.„Vielleicht war man sich dessen nicht bewusst, als man die Stelle angenommen hat, doch als Vorgesetzte*r muss man seinen Leuten dabei helfen, den nächsten Schritt zu definieren und die Verbindung zwischen diesem nächsten Schritt und den alltäglichen Aufgaben herzustellen.“

Es klingt vielleicht kontraproduktiv, ein Teammitglied zu ermutigen, sich weiterzuentwickeln und damit für andere Stellen zu qualifizieren, meint er. Doch als leitender Coach hat er die Erfahrung gemacht, dass solche Gespräche über Entwicklung dazu führen, dass Mitarbeitende länger im Unternehmen bleiben.

Amanda erklärt, es sei wichtig für Mitarbeitende, zu wissen, dass ihre Vorgesetzten auf ihrer Seite sind und ihnen helfen, neue Verantwortungsbereiche zu übernehmen oder neue Chancen wahrzunehmen und sich in eine neue Richtung zu entwickeln.

„Es geht darum, eine ehrliche Kommunikation mit dem Team zu pflegen“, sagt sie, „sich anzuhören, was die Menschen möchten, und sich dafür einzusetzen und zu versuchen, sie bei diesem Entwicklungsschritt zu unterstützen. Ich weiß, das ist leichter gesagt als getan, aber es ist wichtig für das Teambuilding und trägt offen gesagt auch zur Mitarbeiterbindung im Team bei, wenn alle wissen, dass man sich für sie einsetzt.“

Bryce teilt ihrem Team ihre Prioritäten ganz offen mit, insbesondere in Hinblick auf Entwicklungsgespräche. 

„Ich habe meinen Mitarbeitenden gesagt, es ist ganz egal, wie viel man in einem Job verdient oder wie viele Stunden man arbeitet“, erklärt sie. „Wenn man nicht in seiner Weiterentwicklung gefördert wird, ist es kein guter Job. Letztendlich ist es auch schlecht für das Unternehmen, denn wenn Mitarbeitende nicht vorankommen können, werden sie unzufrieden und kündigen schließlich.Wenn man Weiterentwicklung fördert und Mitarbeitende darin bestärkt, den nächsten Schritt zu gehen, hat man zufriedeneres Personal.“

Dieser Artikel basiert auf der Gruppendiskussion zum Thema „Priorisierung von Karriereentwicklung und interner Mobilität im gesamten Werdegang von Mitarbeitenden“.Sieh dir das gesamte Webinar an, um mehr darüber zu erfahren, wie du eine Kultur der Weiterentwicklung in deinem Unternehmen schaffst.

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Wir haben uns mit Dr. Laura Hambley Lovett, Arbeitspsychologin und Präsidentin/Mitbegründerin von Work EvOHlution, getroffen, um besser zu verstehen, welche Tools und Kompetenzen Vorgesetzte benötigen, um hoch engagierte, dezentrale Teams optimal zu führen.

F: Welche Herausforderungen bringt das Management eines Remote-Teams mit sich?

Als die größten Herausforderungen beim Management von Remote-Teams habe ich im letzten Jahrzehnt folgende ausgemacht: 

1. Vertrauensaufbau: Für Vorgesetzte ist es schwierig, Vertrauen im Team aufzubauen und aufrechtzuerhalten. Aus der Ferne lässt sich Vertrauen nur schwer aufbauen und leicht wieder zerstören.
2. Potenzielles Risiko von Überarbeitung und Burnout: Es liegt in der Verantwortung von HR-Führungskräften und Vorgesetzten, eine gesunde Unternehmenskultur zu fördern, bei der die Work-Life-Balance und das Wohlbefinden im Mittelpunkt stehen. Burnouts sowie lange Arbeitstage mit wenigen Pausen kommen häufiger vor.
3. Fehlkommunikation bei der Remote-Arbeit: Es ist die Aufgabe der Vorgesetzten, die Kommunikation an die Anforderungen des Teams und die einzelnen Mitglieder anzupassen. Wie häufig Kommunikation stattfinden sollte und über welche Wege, ist individuell unterschiedlich. Als remote arbeitender Vorgesetzte*r muss man auf vielfältige Weise mit den Teammitgliedern kommunizieren.

F: Was sind die drei häufigsten Fehler bei der Kommunikation, die Vorgesetzte in Bezug auf Remote-Arbeit machen?

1. Missverständnisse: Einer der häufigsten Fehler von Vorgesetzten ist, zu erwarten, dass ihre Botschaft immer richtig verstanden wird. Vieles geht unterwegs verloren. Bei der Remote-Arbeit ist die Lücke zwischen Absicht und Wirkung ein häufiges Problem. Vorgesetzte müssen sich bei jeder Kommunikation ganz klar ausdrücken, um das gegenseitige Verständnis zu gewährleisten. Sie sollten niemals Mutmaßungen anstellen.
2. Übermäßig viele Meetings: Bei der Arbeit mit dezentralen Teams investieren Vorgesetzte häufig zu viel Zeit und Energie in Meetings. Bevor man ein Meeting ansetzt, sollte man folgende wichtige Punkte bedenken: a) Ist ein Meeting wirklich nötig? b) Wer muss unbedingt teilnehmen? c) Wie sieht die Tagesordnung aus und können Vorgesetzte sie 24 Stunden im Voraus versenden? d) Während des Meetings sollten klare Ergebnisse festgelegt und innerhalb von 24 Stunden nach Ende des Meetings mit dem Team geteilt werden.
3. Der richtige Kommunikationskanal: Vorgesetzte müssen genau wissen, welches Kommunikationsmedium oder -tool sie für welche Zwecke nutzen möchten. Wir bei Work EvOHlution nennen das Konzept „Abgleich von Kommunikation und Medium“. Teamleiter*innen sollten genau überlegen, wann Videokommunikation notwendig ist, wann sie Sofortnachrichten oder E-Mails verwenden und wann Slack oder Teams die beste Wahl ist.Wir verfallen häufig in Gewohnheiten und Muster, die vielleicht ineffizient oder nicht optimal sind, um zu kommunizieren oder zusammenzuarbeiten.

F: Was können Unternehmen tun, um ihre Vorgesetzten bei der Remote-Arbeit zu unterstützen?

Remote-Management erfordert neue Kompetenzen und Verhaltensweisen. Es ist schwieriger, als ein Team zu führen, das sich an einem zentralen Ort befindet. Unternehmen, die das richtig angehen möchten, investieren in die Weiterentwicklung von Vorgesetzten zu kompetenten Remote-Führungskräften. Die Weiterentwicklung setzt sich im Idealfall aus Lernen von Fachleuten und „learning by doing“ zusammen. Für Unternehmen können Beurteilungen hilfreich sein, um die Stärken und Kompetenzlücken von Vorgesetzten in Bezug auf das Remote-Management aufzudecken und bei Bedarf Entwicklungsprogramme anzubieten. Unser „Distributed Leader Profiler“ ist ein gutes Beispiel dafür, was vielen Führungskräften und Unternehmen weltweit helfen kann.

F: Wie können Vorgesetzte mehr Vertrauen in ihre Remote-Teams entwickeln und welche Tools sind dafür empfehlenswert?

Um Vertrauen aufzubauen, sollte man seine Mitarbeitenden zunächst besser kennenlernen. Wie sieht ihr Leben aus? Vor welchen Herausforderungen stehen sie? Was motiviert sie bei der Arbeit? Wir nehmen uns viel zu oft nicht die Zeit, den Menschen zu sehen, und konzentrieren uns nur auf Aufgaben und Ergebnisse.

Wenn Leistungen erbracht werden, sollten wir das Engagement würdigen. Wenn wir einen Abgabetermin nicht einhalten können, müssen wir das mitteilen! Wir sollten andere nicht einfach auflaufen lassen, da das bei der Remote-Arbeit zu einem echten Vertrauensverlust führen kann. Wir haben keine Gelegenheit, das Problem mit der Person zu besprechen, wenn wir ihr zufällig begegnen.

F: Wie können Vorgesetzte mit ihrem Team in Verbindung bleiben und die Mitarbeiterbindung trotz Remote-Arbeit steigern?

Sie sollten regelmäßig und auf verschiedene Arten kommunizieren. Zwischendurch kurz „Hallo“ zu sagen ist sehr wichtig.  Melde dich nicht nur, wenn du etwas brauchst. Wie jede Beziehung muss auch diese gepflegt werden, indem man nachfragt und sich dafür interessiert, wie es dem anderen ergeht. Eine der wichtigsten Fragen, die Vorgesetzte stellen können, ist: „Wie kann ich dich unterstützen?“

Top-Tipp von Dr. Laura Hambley Lovett

„Jede Woche bietet Gelegenheit, eine bessere Führungskraft zu werden. Überlege, was du tun kannst, um besser mit jedem direkt unterstellten Remote-Mitarbeitenden zu kommunizieren, setze es um und achte darauf, wie gut es funktioniert. Nimm dir jeden Freitag Zeit, zurückzublicken, und plane dann für die nächste Woche. Führung entwickelt sich im Laufe der Zeit durch aufmerksames, absichtsvolles Verhalten.“

Dr. Laura Hambley Lovett ist Unternehmenspsychologin sowie Mitbegründerin und Präsidentin von Work EvOHlution, das innovative Beurteilungs- und Entwicklungslösungen für Remote-Mitarbeitende bietet. Hör dir ihren Podcast an, in dem sie Wege aufzeigt, eine gute Work-Life-Balance zu schaffen und zielstrebig durchs Leben zu gehen. 

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Darum sind die HR-Leader von heute mehr als Fachleute für Lohnabrechnung und Personalbeschaffung. Sie sind vielmehr strategische Partner*innen, die Manager*innen und der Geschäftsführung dabei helfen, ein Unternehmen zum Erfolg zu führen. 

Und was das Ganze noch komplizierter gemacht hat: Die COVID-19-Pandemie hat zu einer weltweiten Entwicklung hin zu Hybrid- und Remote-Arbeitsmodellen geführt. 

Wer all das berücksichtigt, erkennt, dass es Einiges braucht, um sich in der modernen Arbeitswelt als erfolgreiche HR-Führungskraft hervorzutun. Wenn du dich als herausragende HR-Führungskraft erweisen möchtest, solltest du es dir zum Ziel setzen, die Eigenschaften zu entwickeln, die alle guten HR-Leader gemeinsam haben.

<<Lade dir diesen Leitfaden für erfolgreiche HR-Führungskräfte herunter und speichere ihn dir für den zukünftigen Gebrauch ab. >>

So entwickelst du dich zu einer erfolgreichen HR-Führungskraft

Deine Stellenbezeichnung muss nicht „Chief Human Resources Officer“ lauten, damit du dich im Personalwesen als gute Führungskraft beweisen kannst. Das, was eine HR-Führungskraft von anderen HR-Fachleuten unterscheidet, sind einerseits die richtige Einstellung und andererseits ein guter Ansatz. Wenn du zu einem Vorbild für gute HR-Führungskompetenz werden möchtest, solltest du dich auf den Aufbau dieser vier Fähigkeiten konzentrieren:

1. Die Grundlagen beherrschen

Unternehmen verlassen sich seit je her auf das Fachwissen ihrer Personalabteilung, wenn es um Arbeitsrecht, Nebenleistungen, Vergütung, Krankmeldungen, Urlaub und andere einschlägige Themen geht. Erfolgreiche HR-Führungskräfte von heute verfügen außerdem über umfassendes Know-how in Sachen Psychologie, Mitarbeiterengagement, DE&I-Best Practices usw.

Und so lässt sich es bewerkstelligen:

• Halte dich also bei den neuesten Trends, wissenschaftlichen Erkenntnissen und Entwicklungen im Bereich HR auf dem Laufenden – lies entsprechende Publikationen und Websites, z. B. die Harvard Business Review und Bersin von Deloitte. Außerdem ist es eine gute Idee, dich mit den eher lokal relevanten Informationen zu Arbeitsgesetzen und Veränderungen in der Gesellschaft zu beschäftigen.
• Besuche Branchenveranstaltungen und vernetze dich mit deinen Kolleg*innen in anderen Unternehmen. Du erfährst mehr über Taktiken und Strategien, erhältst Hilfe beim Lösen kniffeliger Probleme, bekommst Empfehlungen für Anbieter und Produkte und Informationen zu neuen und aufkommenden Themen.
• Kontinuierliche Weiterbildung ist für hervorragende HR-Führungskräfte ein wichtiger Aspekt. Halte also immer die Augen offen, was Zusatzqualifikationen, Schulungen, Seminare und Online-Kurse angeht, die dir dabei helfen, dein eigenes Wissen und das deines Teams weiter auszubauen.

2. Erkenne den Wert von Daten

SaaS-Technologien haben sehr viel an Bedeutung gewonnen, seitdem mehr und mehr Unternehmen Remote- und Hybrid-Arbeitsmodelle anbieten. Die gestiegene Abhängigkeit von Technologie hat zu einer umfassenderen Zusammenarbeit zwischen HR und IT geführt. Unternehmen brauchen Personalprozesse, in deren Rahmen Daten erfasst und analysiert werden, damit sie für strategiebezogene Entscheidungen genutzt und die Gesamtperformance unterstützen können.

Und so lässt sich es bewerkstelligen: 

• Durch Automatisierungen bei Recruiting und Onboarding verkürzt sich die Zeit pro Einstellung. 
• Die Produktivität sollte auf Ebene einzelner Personen, des Teams und von Abteilung gemessen werden. Dazu sollten unter anderem Daten zu Tempo, Effektivität, Kosten und Gewinnen erhoben werden.
• Geh proaktiv und auf Ebene einzelner Teammitglieder an das Thema Prognose und Vermeidung von Abwanderung heran. Lege Programme zur Verbesserung des Engagements von Mitarbeitenden oder zur Nachbesetzung auf, wobei Letztere Einbrüche bei der Produktivität während des Onboardings neuer Teammitglieder verhindern sollen.

• Wähle geeignete Tools und Ressourcen aus, die du brauchst, um deine Organisation beim Erfassen und Analysieren von Daten zu unterstützen. Bevor du dich für schließlich für entsprechende Hilfsmittel entscheidest, solltest du allerdings eine sorgfältige Recherche betreiben. 
• Biete deinem Team Gelegenheiten, sich mit der Nutzung neuer Tools vertraut zu machen, etwa in Form von Schulungen oder eines Besuchs von Expert*innen.

3. Sei innovativ und strategisch.

Hervorragende HR-Führungskräfte müssen innovativ sein und brauchen ein Gespür für Design Thinking. Diese Fähigkeiten helfen dir dabei, dich schnell an neue Umstände anzupassen und die Unternehmenskultur entsprechend umzugestalten. Beim Design Thinking werden Hilfsmittel aus der Welt des Designs auf menschliches Verhalten angewendet. Das Konzept dahinter lautet: Riskante Entscheidungen auf Grundlage des Instinkts und früherer Erfahrungen, die in Zukunft möglicherweise gar nicht relevant sind, vermeiden. 

Und so lässt sich es bewerkstelligen:

• Mache dich mit anderen Branchen vertraut, damit du deine Mitarbeitenden wie Kundschaft behandeln und die besten Vertriebs-, Marketing- und Design-Praktiken auf deren Engagement und Bindung anwenden kannst.
• In der Phase der Ideenfindung arbeitest du eng mit anderen Abteilungen zusammen, um die im Unternehmen bestehenden Probleme zu lösen.
• Definiere und realisieren eine Kultur, die Menschen motiviert und miteinander vernetzt, in der es ihnen gut geht und sie zufrieden sind und in der sie ihr Bestes geben können. Kultur ist nichts, was einfach so passiert.
• Verabschiede dich vom alten Modell des „HR-as-Administrator“. Es ist an der Zeit, dass du die Vision von HR übernimmst, bei der die HR-Abteilung als Wissensquelle für die wichtigste Ressource eines Unternehmens – die Mitarbeitenden – fungiert.

Die Evolution moderner HR-Führungskräfte

Fähigkeiten, die eine großartige Führungskraft ausmachen

Du hast nun das große Ganze betrachtet. Jetzt möchten wir uns eher auf die Ebene des Mikrokosmos begeben. Was macht erfolgreiche HR-Profis aus? Im Folgenden stellen wir dir die wichtigsten Fähigkeiten vor. 

Flexibilität

Eine effektive HR-Führungskraft denkt zukunftsorientiert und ist offen für Neues. Sie ist flexibel und kann sich ganz nach Bedarf auf Richtlinien und Strategien einstellen. Sie hält sich in puncto technologische Trends immer auf dem neuesten Stand, um Prozesse zu optimieren, Zeit zu sparen und nicht hinterherzuhinken. 

Einfühlungsvermögen

So technologisch und datenorientiert das Personalwesen auch anmutet, letztendlich geht es doch um den Menschen. Aus diesem Grunde sind emotionale Intelligenz und Einfühlungsvermögen Fähigkeiten von unschätzbarem Wert, die eine zentrale Rolle beim Anbieten von Unterstützung und Orientierung spielen.

Problemlösung

Kein Tag im Leben einer HR-Führungskraft ist wie der andere. Doch eines bleibt immer gleich: Immer gibt es irgendwo einen kleinen Brand, den es zu löschen gilt. Sei es ein Konflikt zwischen Mitarbeitenden oder ein schwieriges Problem innerhalb einer Abteilung – HR-Führungskräfte müssen schnell und strategisch vorgehen und sich effektive Lösungen überlegen. 

Kommunikation

HR ist eine der wenigen Abteilungen, die Schnittstellen zu allen anderen im Unternehmen aufweisen. Das bedeutet, dass HR-Führungskräfte unbedingt effektiv kommunizieren müssen. Achte auf aktives Zuhören, einen offenen Dialog und Transparenz. All das schafft Vertrauen und verhindert Missverständnisse. 

Ethik

Als HR-Führungskraft werden dir viele vertrauliche Daten und sensible Informationen anvertraut. Halte dich an hohe ethische Standards und die aktuellsten Sicherheitspraktiken, um all diese Daten und Informationen zu schützen. 

Das macht heute eine hervorragende HR-Führungskraft aus

HR hat sich in den letzten Jahren stark verändert, und die Führungskräfte in diesem Bereich haben teils Probleme, sich auf ihre neuen Aufgaben und die damit verbundenen Erwartungen einzustellen. HR-Führungskräfte von heute müssen im Hier und Jetzt verankert sein und ihre Energie darauf ausrichten, eine großartige Kultur zu schaffen, die Mitarbeitenden zu motivieren und deren Leistungsfähigkeit zu optimieren. So werden sie zu einem langfristigen Erfolg beitragen.

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In der modernen Arbeitswelt hat sich jedoch einiges geändert. 

Statt für wertvolles Feedback auf die Leistungsbeurteilung zu warten, haben viele Unternehmen mittlerweile regelmäßiges Feedback eingeführt. Dazu gehören unter anderem regelmäßige persönliche Meetings zwischen Managern und Mitarbeitenden, das Setzen von Zielen und OKRs zum Nachverfolgen von Fortschritten und Erfolgen.  

Leistungsbeurteilungen gibt es nach wie vor. Doch viele Unternehmen ersetzen diesen Top-Down-Prozess mit 360-Grad-Feedback. Dabei wird ein ganzheitlicher Ansatz für die Mitarbeitenden, ihre Leistungen und ihr Potenzial verfolgt. Leistungsbewertungen wirken in der heutigen Arbeitswelt vielleicht veraltet, aber sie können positiv und strategisch eingesetzt werden. 

Zum Beispiel ermöglicht es ein quantitativer Maßstab für den Vergleich von Personen Unternehmen, auf der Grundlage konkreter Daten zu entscheiden, welche Mitarbeitenden für eine Gehaltserhöhung oder Beförderung in Frage kommen. Das hilft außerdem, Subjektivität oder Voreingenommenheit zu verhindern. 

Es gibt viele verschiedene Tools für das Leistungsmanagement. Unternehmen sollten das Tool finden, das am besten zu ihrer Kultur und ihren Geschäftszielen passt. Letztendlich sollte der Prozess für alle Beteiligten positiv sein. Er sollte Mitarbeitende motivieren, die Produktivität steigern und Wachstum fördern. 

Neu: Gesamtleistungsbewertung in Bob

Da wir wissen, wie wertvoll eine Gesamtleistungsbewertung für die Leistungsbeurteilung sein kann, haben wir sie in unser Talentmodul aufgenommen. Diese Gesamtleistungsbewertung ist optional. Unternehmen können sie in ihre Beurteilungen mit einbeziehen oder sie weglassen. Es gibt außerdem die Möglichkeit, die Punktzahlen mit den Mitarbeitenden zu teilen oder sie vertraulich und nur für den internen Gebrauch zu nutzen. 

Die Leistungsbewertungen von Bob sind rundum flexibel. Jedes Unternehmen kann selbst entscheiden, welche Mitarbeiterattribute und -eigenschaften sie nutzen möchten, um die Punktzahl zu berechnen. Dazu können Leistungen, Potenzial, Einsatz oder alle genannten Aspekte gehören. Das Format und der Ablauf sind nicht fest vorgegeben. Jedes Unternehmen kann also seinen eigenen Prozess entwickeln. 

Die Punktzahl der Gesamtleistungsbewertung ergibt sich aus den durchschnittlichen Ergebnissen einer oder mehrerer skalierter Fragen aus der Leistungsbeurteilung. Sobald die Leistungsbewertung abgeschlossen ist, berechnet Bob die Leistungspunktzahl aus den durchschnittlichen Punktzahlen der ausgewählten Fragen.

So fügst du eine Gesamtleistungsbewertung zu deiner Leistungsbeurteilung hinzu

Beim Einrichten deines Leistungsbeurteilungszyklus musst du festlegen, ob du die Gesamtleistungsbewertung mit einbinden möchtest. Wenn das der Fall ist, wähle in der oberen rechten Ecke „Enable“ (Aktivieren).

Als Nächstes musst du festlegen, welche skalierten Fragen du in die Leistungspunktzahl einfließen lassen möchtest. Du kannst eine oder mehrere Fragen auswählen. Wenn du 360-Grad-Feedback nutzt, kannst du außerdem Fragen aus der Selbstbeurteilung, Manager-Beurteilung, aufwärtsgerichteten Beurteilung und den Beurteilungen durch Kolleg*innen einbinden.

Solltest du dich dafür entscheiden, die Gesamtleistungsbewertung mit der betreffenden Person zu teilen, kann diese nach Abschluss der Leistungsbeurteilung ihre Leistungspunktzahl zusammen mit der Beurteilung in Bob und in der Mitarbeiterzeitleiste einsehen. Wenn du diese Option nicht aktiviert hast, sehen deine Mitarbeitenden ihre Bewertung ohne Punktzahl.  

So nutzt du die Gesamtleistungsbewertung für Vergütungsbeurteilungen

Leistungsbewertungen liefern Unternehmen konkrete Zahlen zu ihren Mitarbeitenden. Das kann besonders bei Vergütungsbeurteilungen hilfreich sein. Unternehmen können Richtlinien für Gehaltserhöhungen auf der Grundlage der Leistungsbewertungen festlegen und den Prozess so im gesamten Unternehmen standardisieren. Beispielsweise können Unternehmen entscheiden, dass Mitarbeitende mit einer Bewertung von 1 oder 2 keine Gehaltserhöhung bekommen, Mitarbeitende mit einer Bewertung von 3 oder 4 eine Erhöhung von 5–10 Prozent und Mitarbeitende mit einer Bewertung von 4,5 oder 5 eine Erhöhung von 10–15 Prozent erhalten. 

Wenn du deine Vergütungsbeurteilungen in Bob durchführst, kannst du diese Vorgaben direkt festlegen. Alle relevanten Gehälter werden dann automatisch basierend auf den Ergebnissen der Leistungsbewertung aktualisiert. 

Leistungsmanagement nach deiner Vorstellung

In der modernen Arbeitswelt wurden viele klassische Prozesse aktualisiert und transformiert, damit ein positiveres Umfeld für Mitarbeitende entsteht. 

Das Talent-Modul von Bob umfasst eine Vielzahl flexibler und anpassbarer Tools, die Unternehmen dabei unterstützen, einen erfolgreichen Leistungsmanagement-Prozess für ihre Mitarbeitenden zu entwickeln. Du kannst dich für ein Tool entscheiden oder sie alle nutzen, um einen noch umfassenderen Überblick über deine Mitarbeitenden zu bekommen. Entwickle deinen Prozess, der den Werten deines Unternehmens entspricht und dir dabei hilft, eine moderne und unterstützende Erfahrung zu schaffen, von der alle profitieren. 

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Das ist eine schwierige Frage. Man kommt nicht umhin, die eigene Arbeit mit einem Geldbetrag zu beziffern, ob bei der gefürchteten Frage nach den Gehaltsvorstellungen bei einer Bewerbung oder der alle ein bis zwei Jahre stattfindenden Gehaltsprüfung.

Ist der Betrag zu hoch, verliert man vielleicht alles. Ist er zu niedrig, verkauft man sich womöglich unter Wert. Woher weiß man, was der richtige Betrag ist?

Wer im Personalwesen tätig ist, kann dafür sorgen, dass alle Beschäftigten gleich und gerecht bezahlt werden. Hilfreich ist es dabei, die Durchdringung der Gehaltsspanne des Beschäftigten zu kennen.

Sehen wir uns folgende Themen genauer an:

• Was bedeutet Durchdringung der Gehaltsspanne?
• Wie hängt die Durchdringung der Gehaltsspanne mit Diversität und Inklusion zusammen?

Was bedeutet Durchdringung der Gehaltsspanne?

Mit jeder Stellenbeschreibung in deinem Unternehmen sollte eine Gehaltsspanne verknüpft sein, ein für die Position angemessenes Gehaltsspektrum. Auch wenn bei herausragenden Bewerbungen gelegentlich von dieser Spanne abgewichen werden kann, entspricht diese zugewiesene Spanne dem Standardgehalt für die betreffende Stelle.

Diese Spanne sollte während der gesamten Beschäftigungsdauer einer Person auf dieser Stelle beibehalten werden. Anhand dieser Spanne kann man die Durchdringung der Gehaltsspanne berechnen, also wie weit die Person im Gehaltsspektrum vorangeschritten ist.

Diese Kennzahl gehört zu denen, deren Berechnung etwas kniffliger ist. Die Formel für die Berechnung der Durchdringung der Gehaltsspanne lautet: (Gehalt abzüglich Untergrenze der Spanne) / (Obergrenze der Spanne abzüglich Untergrenze der Spanne) = Durchdringung der Spanne.

Nehmen wir Alicia als Beispiel. Sie soll planmäßig im nächsten Quartal eine Gehaltserhöhung bekommen. Gut gemacht, Alicia! Die Gehaltsspanne für ihre Position ist 90.000 USD bis 115.000 USD. Aktuell erhält sie 108.000 USD.

(108.000 – 90.000) / (115.000 – 90.000) = 0,72 bzw. 72 %. Das heißt, Alicia hat 72 % ihrer Gehaltsspanne erreicht. Es bleiben noch 28 %, bis ihre Position oder ihre Gehaltsspanne erneut überprüft werden muss.

Wie hängt die Durchdringung der Gehaltsspanne mit Diversität und Inklusion zusammen?

In den Vereinigten Staaten verdienen Frauen im Schnitt 81 Cent für jeden Dollar, den ein Mann verdient. Das führt zu einem auf das gesamte Leben hochgerechneten Einkommensverlust von nahezu einer Million Dollar.

Oft heißt es in dem Zusammenhang, dass das zumindest teilweise daran liegt, dass Frauen nicht genug fordern. Doch das ist nicht der Fall. Männer und Frauen bitten ungefähr im selben Abstand um eine Gehaltserhöhung. Frauen fordern sogar etwas mehr Geld als Männer (31 % bzw. 29 %). Doch Frauen erhalten die gewünschte Erhöhung nicht nur weniger oft, sondern werden sogar häufiger für ihre Forderung bestraft.

Gehaltsunterschiede lassen sich häufig dadurch feststellen, dass man auf Unterschiede bei der Durchdringung von Gehaltsspannen achtet. Wenn man die Vergütung regelmäßig auf den Prüfstand stellt, kann man die Vergütung für Beschäftigte in ähnlichen Positionen mit ähnlichem Erfahrungshorizont vergleichen. Wenn du feststellst, dass die Durchdringung bei Frauen, BIPOC, LGBTQ oder älteren Beschäftigten niedriger als bei ihren Peers ist, weißt du, dass es in deinem Unternehmen ein Gleichbehandlungsproblem bei der Vergütung gibt.

Durchdringung der Gehaltsspanne: eine Kennzahl, die wirklich zählt

Die Durchdringung der Gehaltsspanne ist ein wichtiger Indikator für Gehaltsunterschiede, Beförderungen und Gleichbehandlung in deinem Unternehmen. Wenn du diese wichtige Kennzahl im Auge behältst, kannst du deine Belegschaft effektiv vergüten und entlohnen – ein wichtiger Teil deiner Mitarbeiterbindungsstrategie.

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Was unsere Mitarbeiter in ihren eigenen vier Wänden vor dem blauen Licht ihrer Bildschirme tun, können wir nicht kontrollieren, aber wir können ihnen die nötigen Mittel an die Hand geben, um ein gesünderes und glücklicheres Leben zu führen. Diese Ratschläge sind für Sie und Ihre Beschäftigten gedacht und sollen Ihnen helfen, schwierige Zeiten zu überstehen und produktiv und erfrischt aus ihnen hervorzugehen.

Lassen Sie uns darüber reden:

• Was Work-Life-Balance wirklich bedeutet
• Sechs Tipps fürs Arbeiten im Homeoffice und Work-Life-Balance

Was ist Work-Life-Balance?

Der Begriff „Work-Life-Balance“ bezieht sich auf die Zeit, die jemand für die Arbeit aufwendet, im Vergleich zum Rest des Alltags wie Familie, Freunde, persönliche Interessen usw. Für viele von uns ist es schwierig, dieses Ziel zu erreichen: Laut einer kürzlich durchgeführten Umfrage arbeiten 60 % der Menschen länger, als sie wollen, und 24 % geben an, dass es schwer ist, sich zu entspannen und nicht an die Arbeit zu denken. Eine schlechte Work-Life-Balance kann zu Stress, Depressionen und Burnout führen. 22 % geben an, dass ihr Job sie erschöpft, und 22 % haben das Gefühl, unter übermäßigem Arbeitsdruck zu stehen.

Durch den Lockdown ist die Work-Life-Balance aller aus dem Gleichgewicht geraten, und das müssen Sie wieder in den Griff bekommen. Wir alle — Singles, Menschen, die bei ihren Eltern leben, Mitbewohner, Paare und Familien — werden feststellen, dass die Definition der eigenen Work-Life-Balance eine persönliche, wichtige Erfahrung ist.

Sechs Tipps für eine ausgewogene Work-Life-Balance

1. Vorausplanen

Sie sollten nicht erwarten, dass Sie in eine schöne neue Routine hineinschlüpfen. Machen Sie sich Gedanken und organisieren Sie sich, dann wird Ihre Arbeitswoche viel einfacher. Um in einen neuen Work-Life-Balance-Rhythmus zu kommen, schlagen wir Folgendes vor:

• Legen Sie Tage als „Besprechungstage“ oder „Konzentrationstage“ fest, um den Kontextwechsel — und den damit verbundenen Stress — zu minimieren.
• Versuchen und planen Sie „Walk and Talk Meetings“ (Besprechungen im Laufen) oder Besprechungen, bei denen Sie nicht am Computer sitzen müssen, damit Sie sich etwas dehnen können.
• Nehmen Sie sich jeden Tag eine Stunde Zeit für die Mittagspause. Die Mittagspause muss nicht nur zum Essen genutzt werden; Sie können auch lesen, spazieren gehen oder einfach nur abschalten.
• Erstellen Sie eine To-do-Liste, entweder auf Papier oder mit einer App wie TeuxDeux, und nutzen Sie sie, um Ihre Aufgaben während des Tages zu überprüfen. Ahh, das herrliche Gefühl, ein Kästchen abzuhaken.

2. Die Routine einhalten

Ein Zeitplan schafft Grenzen, die Ihren Arbeitstag bestimmen. Sie müssen sich nicht an die regulären Bürozeiten halten, aber wenn Sie nicht aufpassen, werden Sie rund um die Uhr mit der Arbeit konfrontiert sein.

Experimentieren Sie mit dem, was für Sie und Ihren Haushalt funktioniert. Viele Unternehmen akzeptieren flexible Arbeitszeiten, wenn Sie von zu Hause aus arbeiten, also nutzen Sie die Vorteile, wenn Sie können!

3. Viel Zeit im Freien verbringen

Verbringen Sie jeden Tag einige Zeit draußen, um …

• Ihr Gedächtnis zu verbessern,
• sich besser zu konzentrieren,
• das Risiko von Asthma, Allergien, Diabetes und Herz-Kreislauf-Erkrankungen zu verringern,
• auch die Sehkraft zu verbessern. Scheinbar hilft Aufenthalt im Freien auch dazu. Coole Tatsache.

4. Abschalten

Man kommt leicht in Versuchung, am Abend noch ein paar Dinge zu erledigen. Es gibt jedoch einfache Methoden, um abzuschalten. Früher haben Sie zu einer bestimmten Zeit Feierabend gemacht und sind von der Arbeit nach Hause gefahren — jetzt brauchen Sie ein anderes Abendritual:

• Die Essensregel: Nutzen Sie das Abendessen als natürlichen Zeitpunkt für den Feierabend — und bitte, bitte, essen Sie nicht am Computer! 
• Verstauen Sie Ihre technischen Geräte: Wenn Sie Ihren Arbeitslaptop und Ihr Telefon nicht sehen können, ist es viel unwahrscheinlicher, dass Sie nach ihnen greifen. Melden Sie sich ab und packen Sie Ihre elektronischen Geräte in den Wandschrank.
• Planen Sie einen privaten Anruf: Wenn Sie z. B. um 17 Uhr ein Telefonat mit Ihrer Mutter vereinbaren, haben Sie eine Frist, bis zu der Sie Ihre Arbeitsaufgaben erledigen müssen. Ein Gespräch mit der Familie oder mit Freunden schaltet Ihr Gehirn schnell vom Arbeits- in den Spielmodus um.
• Bewegen Sie sich: Zusätzlich zu den offensichtlichen Vorteilen für die körperliche Gesundheit haben neuere Studien gezeigt, dass Bewegung die Stimmung hebt und Depressionen und Ängste lindert.
• Buchen Sie einen virtuellen Kurs: Wenn man abends etwas hat, worauf man sich freuen kann, ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass man den Computer zu einer angemessenen Zeit ausschaltet. Online-Kurse und -Studiengänge haben Konjunktur, von Fotografie über Töpfern und Kochen bis hin zu Karate, und viele sind sogar kostenlos.
• Reden Sie darüber: Diskutieren Sie mit Ihrem Partner, Ihrer Familie oder Freunden über Ihren Arbeitstag, um den Kopf freizubekommen und alles loszuwerden.

5. Der Morgen, die Feiertage und die Wochenenden sind heilig

Der Morgen ist dazu da, um aufzuwachen, sich zu strecken und sich auf den Tag vorzubereiten. Gönnen Sie sich Zeit, um aufzuwachen und sich auf den neuen Tag einzustellen, dann werden Sie den ganzen Tag über besser arbeiten.

Die freie Zeit ist heilig. Verwenden Sie sie nicht zum Arbeiten. Punkt.

Gehen Sie anders mit Wochenenden um. Schalten Sie Benachrichtigungen von Arbeitsanwendungen aus — oder, wenn Sie die Geduld dazu haben, löschen Sie sie sogar für das Wochenende.

6. Schaffen Sie einen geeigneten Arbeitsbereich

Trennen Sie, wenn möglich, die Arbeit räumlich von Ihrem Privatleben. Hier sollte Ihr Computer stehen, und dies sollte der einzige Ort sein, an dem Sie zu Hause arbeiten. Das bedeutet, dass Sie nach dem Aufwachen nicht mehr Ihre beruflichen E-Mails und Slack-Nachrichten abrufen sollten — heben Sie sich das für den Arbeitsbereich auf.

Der Schlüssel zur Work-Life-Balance

Arbeit ist wichtig, aber sie ist es nicht wert, dass man deswegen seinen Verstand verliert. Wie Toni Morrison schrieb,

1. Egal, was die Arbeit ist, mach sie gut — nicht für den Chef, sondern für dich selbst.

2. Du machst die Arbeit; sie macht nicht dich.

3. Dein wirkliches Leben ist mit uns, deiner Familie.

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Wie auch immer man zur Debatte um Büro, Hybrid- und Telearbeit stehen mag, die gängige Meinung besagt, dass man sich während einer globalen Krise, deren Ende noch lange nicht in Sicht ist, nicht auf folgenschwere Entscheidungen wie diese festlegen sollte. Hybridarbeit wird oft als „die richtige Antwort“ für den Moment angepriesen, aber was ist das eigentliche Problem, das Sie zu lösen versuchen?
Wie die meisten anderen Unternehmen standen wir auch bei Juro vor dieser Situation. Anstatt uns anzuschauen, was andere um uns herum machen, sind wir an die Sache herangegangen, wie wir es im Mitarbeiterteam tun: indem wir als Produktteam arbeiten. Zunächst gehen wir der Frage nach, was das bedeutet, und sehen uns dann an, wie wir es auf das flexible Arbeiten bei Juro angewendet haben.

Flexibilität ist Priorität Nr. 1

Alle drei Monate führen wir Umfragen zum Mitarbeiterengagement durch und kamen zu dem Schluss, dass

• die Mitarbeiter die Ausgewogenheit zwischen Beruf und Privatleben beibehalten wollten, die sie durch das Arbeiten zu Hause gewonnen hatten;
• die Beibehaltung dieser Flexibilität die Talentbindung sowie das Engagement und die Performance der Mitarbeiter erhöhen würde, beide entscheidende Faktoren bei einer Expansion;
• die Berücksichtigung dieser Entscheidung uns auch bei der geografischen Vielfalt der Bewerber helfen und dafür sorgen würde, dass wir nicht durch den Standort eingeschränkt werden.

Vor diesem Hintergrund habe ich zusammen mit meinem Team ein Arbeitsmodell entwickelt, das diese Faktoren berücksichtigt. Wir entschieden uns, so vorzugehen, wie das Produktteam von Juro an jede Aufgabe beim Aufbau unserer Vertragsautomatisierungsplattform herangeht.

Denken, wie das Produktteam

Das hervorragende Produktteam arbeitet ständig an der Verbesserung der Funktionen von Juro und fügt neue hinzu. Es ist ein kontinuierlicher Prozess, der den Abschluss und die Verwaltung von Verträgen für unsere Kunden einfacher macht. Allerdings schütteln sie die Funktionen nicht aus dem Ärmel. Vielmehr stellen sie zunächst die Fragen: (1) Was ist das Problem, (2) wie gehen wir vor, um es zu lösen, und (3) wie könnte eine mögliche Lösung aussehen?

Mit anderen Worten: Sie folgen einer wissenschaftlichen Methode des Testens und Durchlaufens. Personal- und Talentteams sollten eine ähnliche Strategie verfolgen. Wenn Sie sich die folgenden fünf Fragen stellen, sind Sie in der Lage, fast jedes Problem zu lösen.

1. Was sehen wir?

Bevor Sie etwas anderes tun, müssen Sie den Kern des Problems finden. Dies geschieht in der Regel durch Marktforschung und Kundenbefragungen. Es ist wichtig, die Problempunkte über eine Reihe von Daten hinweg zu ermitteln. Wenn zum Beispiel mehrere Teams in der Phase der Vertragsverhandlungen einen Problempunkt identifiziert haben, kann das Produktteam das Problem eingrenzen und dafür sorgen, dass es in den späteren Phasen der Funktionsentwicklung im Mittelpunkt steht.

Für Personalteams heißt das, dass sie die ihnen zur Verfügung stehenden Daten sammeln müssen:

• Mitarbeiter-Feedback über Umfragen
• harte Daten wie die Beanspruchung von Freistellung und Sozialleistungen durch die Mitarbeiter

2. Warum sehen wir es?

Ermitteln Sie die Trends hinter den Daten, bevor Sie versuchen, eine Lösung zu finden. Produktteams nehmen sich in der Regel Zeit, um Hypothesen aufzustellen und den Umfang des Problems wirklich zu verstehen, bevor sie zu Schritt drei übergehen. Dieser wichtige Teil des Prozesses wird jedoch häufig von Personal- und Talentteams übersehen, die zunächst ein Problem erforschen und dann umgehend eine Lösung präsentieren, ohne sich eingehender mit dem Problem zu befassen.

Zerlegen Sie Ihre Probleme in Trends und erstellen Sie darauf basierende Hypothesen. Wenn z. B. 80 % Ihrer Mitarbeiter sagen, dass sie zwei oder drei Tage in der Woche aus der Ferne arbeiten möchten, warum sagen sie das? Liegt es daran, dass viele mit ihrer Familie zusammenleben und mehr Zeit mit ihr verbringen wollen? Oder fühlen sie sich weniger abgelenkt, wenn sie nicht im Büro sind?

3. Wie können wir es lösen?

Das Hauptaugenmerk des Produktteams liegt auf der Entwicklung einer Reihe möglicher Lösungen, wobei die Vor- und Nachteile jeder Lösung geprüft werden, bevor man sich für einen Weg entscheidet, der mit den Forschungsprinzipien übereinstimmt. Nur so kann sichergestellt werden, dass das Team alle Optionen in Betracht gezogen hat, bevor es weitergeht. 

Dies wird von Personal- und Talentteams häufig übersehen. Die erste Lösung wird in der Regel umgesetzt, ohne dass Alternativen berücksichtigt werden, mit denen dieselben Ergebnisse möglicherweise mit größerer Effizienz oder zu geringeren Kosten erzielt werden könnten.

Personal- und Talentteams sollten stattdessen alternative Wege zur Prüfung von Annahmen ausarbeiten. Welcher Weg gewählt wird, sollte von den Forschungsgrundsätzen bestimmt werden, z. B.:

• Durchführbarkeit (benötigen Sie ein Hilfsmittel zur Überwachung Ihrer Lösung? Wird die Implementierung lange dauern?)
• Kostenüberlegungen (Haben Sie das Budget für dieses Tool? Sind mit der Fernarbeit Kosten oder Einsparungen verbunden, die es vorher nicht gab?)
• Ihre Grundwerte als Unternehmen

4. Was werden wir tun?

In dieser Phase erarbeiten Sie Ihren Plan und führen ihn aus. Oft hört man von Produktteams, die in sogenannten Sprints (oder Durchläufen) arbeiten, d. h. in überschaubaren Zeitabschnitten, in denen sie ein Projekt abschließen. So lassen sich in kurzer Zeit hervorragende Ergebnisse erzielen, und größere Projekte werden in kleinere Einheiten unterteilt, die unermüdlich umgesetzt werden.

Besonders wichtig ist dies bei kleinen Teams wie der Rechtsabteilung oder dem Bereich Personal und Talente, die nicht proportional zum Rest des Unternehmens wachsen. Achten Sie darauf:

• Einen Plan zu erstellen und ihn mit klaren Ergebnissen, Fristen und Verantwortlichkeiten zu dokumentieren.
• Ihren Plan auszuführen.
• Bei jedem Schritt des Plans den jeweiligen Stand der Dinge mitzuteilen. Je nach den Grundsätzen Ihres Unternehmens kann dies entweder nur den Führungskräften oder dem gesamten Unternehmen gegenüber erfolgen.

5. Wie wissen wir, ob es funktioniert hat?

Diese Frage ist wirklich wichtig und wird von Personal- und Talentteams oft ignoriert oder vergessen. Wenn Ihre Hypothesen gut sind, implizieren sie Erfolgskriterien – vergleichen Sie sie mit Ihren Hypothesen und messen Sie sie. Die goldene Norm ist die Messung vor und mehrmals nach dem Sprint und Fragen zu stellen wie:

• Haben sich die Werte für das Engagement erhöht?
• Verbessert sich die Performance, gemessen an den vierteljährlichen Umsatzzielen?

Erfolgsmessung ist der Schlüssel. Projekte in einem kleinen Unternehmen existieren nicht in einem Vakuum. Wenn sich Teams die Zeit nehmen, das Endergebnis zu bewerten, können sie es verbessern und die gewonnenen Erkenntnisse umsetzen.

Das Endergebnis? Ein hybrides Arbeitsmodell!

Wie das Produktteam zu denken, hat uns geholfen, eine Lösung zu entwickeln, die den Anforderungen des gesamten Unternehmens gerecht wird. Die fünf Schlüsselfragen dienten uns dazu:

• Recherchen durchzuführen mittels Umfragen zum Mitarbeiterengagement und 1:1-Gesprächen mit Kollegen (Erste Frage: Was sehen wir?)
• Ein Verständnis für die komplexe und sich entwickelnde Arbeitslandschaft zu erlangen, indem wir uns mit lokalen Lockdown-Beschränkungen, dem Wohlbefinden der Mitarbeiter, Arbeitsumgebungen zu Hause usw. befassten, um die zweite Frage zu beantworten: Warum beobachten wir diese Trends?
• Alle unsere Optionen zu erforschen und in das hybride Arbeitsmodell einzutauchen. Ich fand diesen Podcast von Peakon über Probleme mit dem Modell äußerst nützlich. Das hat uns bei Frage drei geholfen: Wie können wir das Problem lösen?
• In kurzen Etappen zu arbeiten, um ein Modell zu schaffen, das unserer Meinung nach, die Probleme lösen und alle Fragen zur Zukunft der Arbeit bei Juro beantworten würde, was uns bei der Beantwortung der vierten Frage geholfen hat: Was werden wir tun?
• Metriken festzulegen sowie KPIs, zur Erfolgsmessung in Form von Feedback-Umfragen, um herauszufinden, wie wir unser derzeitiges Modell verbessern können. Damit wird die fünfte Frage beantwortet: „Woher wissen wir, dass es funktioniert?“. Dies wird in die Tat umgesetzt, sobald die Lockdown-Beschränkungen gelockert sind und das Modell in Betrieb ist. Dies ist kein einmaliges Projekt, sondern bedarf regelmäßiger Aufmerksamkeit, um den von uns erwarteten Standard zu gewährleisten.

Das Endergebnis bei Juro ist ein flexibles Arbeitsmodell, das den Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, zu wählen, wie und wo sie arbeiten wollen. Das Modell besteht aus drei Alternativen: „Büro zuerst“, bei dem die Mitarbeiter drei oder mehr Tage pro Woche ins Büro kommen; „Flexibilität zuerst“, bei dem die Mitarbeiter ein oder zwei Tage pro Woche ein sogenanntes Hot-Desk nutzen; und „Fernarbeit zuerst“, bei dem die Mitarbeiter hauptsächlich im Homeoffice arbeiten, aber auch im Büro arbeiten können, wann immer sie wollen.

Dieses Konzept wird umgesetzt, sobald die Beschränkungen im Vereinigten Königreich gelockert werden und unser Londoner Team sicher pendeln kann.

Fazit

Hybridarbeit ist immer noch ein Experiment. Wir sind nicht die Ersten auf dieser Reise. Viele (vor allem Fernarbeit zuerst) Unternehmen haben bereits eine Hybridphase durchlaufen.

Das heißt aber nicht, dass wir voreilige Schlüsse ziehen sollten. Stattdessen haben wir einen ersten Durchlauf dessen entwickelt, was unserer Meinung nach für uns am besten funktioniert. Beim Sammeln weiterer Daten und der Vergrößerung unseres Teams werden wir diesen Durchlauf weiter ausbauen.

Dieser Prozess ist ein ständiger Kreislauf von Versuch und Irrtum. Man muss testen, messen, neue Hypothesen aufstellen, wieder testen, wieder messen. In unserem Unternehmen überprüfen wir die Zahlen vierteljährlich, um zu sehen, ob sie sich in die gewünschte Richtung entwickeln, und wenn nicht, geraten wir nicht in Panik und versuchen, sofort etwas zu ändern.

Vergessen Sie nicht: Jeder ist genauso auf der Suche wie Sie, und es gibt keine „Einheitslösung“ für das Funktionieren von Hybridarbeit. Eine Lösung zu finden, braucht Zeit und viele Versuche. Aber genau wie bei der Produktentwicklung ist es die Genugtuung wert, zu sehen, wie Version 1.0 zum Leben erweckt wird, und zu wissen, dass dieses Arbeitsmodell die Arbeitsweise Ihres Unternehmens positiv verändern wird.

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